26.3 Методика побудови системи бізнес-процесів

Систему процесів компанії можна визначити як її діяльність, що розглядається у вигляді сукупності організованих і взаємозв'язаних процесів. Такий погляд на організацію означає структуризацію виконуваної в ній роботи у вигляді процесів і їх ув'язку між собою в чітко організовану і ефективно взаємодіючу систему.

Коректно побудована система процесів дозволяє компанії: оптимізувати бізнес-модель (включаючи зміни організаційної структури); забезпечити ефективну міжфункціональну взаємодію підрозділів; регламентувати і стандартизувати діяльність у вигляді процесів; розробити систему показників для управління процесами і орієнтувати процеси на досягнення стратегічних цілей компаній; забезпечити ефективне впровадження системи менеджменту якості; створити основу для впровадження сучасних технологій управління; створити базу знань про діяльність компанії; інше.

Розглядаючи і управляючи діяльністю організації як сукупністю взаємозв'язаних процесів, можна добитися істотного підвищення ефективності і задоволеності клієнтів. По цьому шляху йдуть переважна більшість компаній, що очолюють найбільш відомі зарубіжні і російські рейтинги.

Розглянемо більш детально цілі побудови системи процесів:

1. Оптимізація бізнес-моделі компанії.

Слід зазначити, що безліч сучасних технологій вдосконалення управлінської діяльності в значній мірі заснована на процесном підході. Багато методологій по поліпшенню діяльності, що прийшли із заходу і з Японії (TPS, TQM, ТРМ, 5S і ін.), також використовують елементи процесного підходу.

Будь-яка організація може існувати і приносити прибуток навіть в тому випадку, якщо її процеси не визначені і ними спеціально не управляють. Але для істотного підвищення ефективності і забезпечення конкурентоспроможності компанії її менеджменту необхідний інструмент, що забезпечує можливість інтеграції діяльності підрозділів на міжфункціональному рівні і орієнтацію цієї діяльності на кінцевий результат – задоволеність споживачів. Система процесів організації перш за все є інструментом підвищення ефективності бізнесу в цілому на основі стратегічних цілей її засновників і вищого менеджменту.

В ході побудови системи процесів може бути здійснений аналіз і перегляд існуючої бізнес-моделі компанії. Можлива відмова від застарілих і неефективних процесів і організаційної структури і перехід до нових, ефективнішим процесам, відповідній структурі і методам управління.

Підсумком такої роботи є оптимізована бізнес-модель компанії. Система організованих, взаємозв'язаних і керованих процесів є ядром цієї моделі.

2. Забезпечення ефективної міжфункціональної взаємодії підрозділів.

Процесний підхід упроваджують, щоб усунути міжфункціональні бар'єри а забезпечити ефективну взаємодію підрозділів при створенні цінності для клієнтів компанії. Усередині організації практично завжди існують проблеми міжфункціональної взаємодії підрозділів, які призводять до зниження ефективності її діяльності в цілому. Причини таких проблем найчастіше пов'язані з моделлю бізнесу компанії, використовуваними технологіями управління, розподілом функцій і повноважень, що історично склався, серед керівників верхнього рівня, існуючими комунікаціями між підрозділами, встановленим устаткуванням і технологіями виробництва і тому подібне Оптимізація роботи окремих підрозділів не завжди спричиняє за собою збільшення ефективності діяльності компанії в цілому. Необхідно забезпечити адекватне управління на міжфункціональному рівні, а для цього потрібно спиратися на міжфункціональні (або крізні) процеси.

Коректна побудова системи процесів, що включає міжфункціональні процеси (що забезпечують інтеграцію діяльності підрозділів з орієнтацією на кінцевий результат), є надзвичайно важливою для подальшого забезпечення ефективної міжфункціональної взаємодії в компанії.

3. Регламентація і стандартизація діяльності у вигляді процесів.

Наявність в компанії системи процесів є необхідною умовою для здійснення поетапного опису, аналізу і регламентації процесів.

Регламентація процесів є найважливішим інструментом створення стабільної, ефективно працюючої організації. Важливо, що за рахунок регламентації досягається стандартизація процесів. Це дає можливість не тільки забезпечити прозорість і порядок при здійсненні діяльності, але і реалізувати проекти розширення бізнесу і тому подібне

4. Розробка системи показників для управління процесами.

Створення системи процесів є тільки першим кроком на шляху до розгортання технологій процесного управління компаній. Річ у тому, що процесами потрібно управляти, орієнтуючи їх на досягнення стратегічних цілей організації, а для цього потрібна система показників. Важливо не просто створити таку систему, а добитися з її допомогою ефекту інтеграції процесів, орієнтації їх на кінцевий результат – продукт, який отримують клієнти компанії. Робити це потрібно, оптимізуючи як систему процесів, так і систему показників, використовуваних для управління ними.

Аналіз практики вітчизняних підприємств свідчить, що системи показників, що існують в них, не збалансовані з погляду ефективності крізних процесів, тобто не орієнтовані на досягнення результату саме на міжфункціональному рівні. Такі показники, як правило, характеризують результативність (рідше ефективність) діяльності керівників по відношенню до керованих ними функціональним підрозділам. Інтереси керівників у функціональній структурі найчастіше не збігаються в різних підрозділах. Орієнтація на кінцевий результат роботи компанії відсутня. Система показників, створена на основі прив'язки до функціональних підрозділів, виявляється такою ж роз'єднаною і слабо орієнтованою на кінцевий результат, як і самі структурні підрозділи. Тому адекватно побудована система процесів, націлених на кінцевий результат діяльності організації, є більш відповідною основою для розробки системи показників, чим традиційна функціональна структура підрозділів. Створивши таку систему, керівництво отримує можливість управляти процесами, впливаючи безпосередньо на кінцевий результат діяльності – отримання цінності для клієнтів і прибутку для компанії.

5. Ефективне впровадження системи менеджменту якості.

Впровадження системи менеджменту якості (СМК) відповідно до ІСО 9000: 2000 зумовлює необхідність побудови в компанії системи процесів. Зокрема, в стандарті ІСО 9001 вказано:

«Справжній міжнародний стандарт підтримує ухвалення процесного підходу при розробці, впровадженні і підвищенні ефективності системи менеджменту якості в цілях підвищення задоволеності споживача за рахунок виконання його вимог».

Щоб організація функціонувала ефективно, вона повинна виділити і управляти сукупністю взаємозв'язаної діяльності. Діяльність, що використовує ресурси і керована в цілях забезпечення здатності перетворювати вхідні елементи на тих, що виходять, може розглядатися як процес. Елементи одного процесу, що часто виходять, безпосередньо утворюють ті, що входять елемент наступного процесу. Очевидно, що наявність системи процесів є обов'язковою умовою впровадження СМК.

6. Створення основи для впровадження сучасних технологій управління (бережливого виробництва і інших методів TPS, ТРМ).

Сучасні технології управління як один з найважливіших елементів включають розуміння діяльності як системи процесів. Так, наприклад, методи управління, об'єднані під назвою «Виробнича система «Тойоти» (TPS), серед іншого включають побудову і аналіз процесів. У численних перекладних виданнях і журнальних статтях про систему TPS наводяться приклади того, як в компаніях визначаються процеси, яким чином здійснюється їх аналіз і виявляються втрати. Вражаючі результати японців, а також європейців і американців наочно демонструють переваги процесного підходу до організації діяльності.

Виявлення і аналіз процесів дозволяють знаходити ті частини процесних ланцюжків, при виконанні яких виникають втрати. Частина процесів усередині ланцюжка часто не потрібна компанії, наприклад, проміжне зберігання, зайві переміщення і тому подібне От них відмовляються, перебудовувавши і сам ланцюжок процесів, і особливо методи управління цим ланцюжком.

7. Створення бази знань про діяльність організації.

Часто в компанії складається наступна ситуація: існує затверджена організаційна структура, написані і затверджені положення про підрозділи, але ні функції підрозділів, ні результати їх діяльності, ні порядок їх взаємодії з іншими підрозділами в цих документах не описані з тим ступенем деталізації, яка дозволяла б використовувати їх на практиці. Діагностика безлічі організацій показує, що навіть існуюча регламентуюча документація на 60-70 % не використовується в роботі.

За ситуації, коли діяльність документована в незначному ступені, багато керівників і фахівців стають незамінними. Річ у тому, що вони є носіями знань про процеси компанії, якими більше ніхто не володіє в тому ступені, який необхідний для забезпечення ефективної роботи. Таким чином, знання цих співробітників, фактично отримані і накопичені за рахунок засобів організації, самій організації недоступні. У разі звільнення працівників ця інформація безповоротно втрачається для підприємства, але отримується компанією – конкурентом (у випадку якщо той, що звільнився перейшов в неї). Щоб зробити знання про процеси доступними для організації в цілому і тим самим понизити ризики, необхідно створювати базу знань. Доцільно пов'язувати накопичувану в базі знань інформацію з реальними процесами компанії, об'єднаними в систему процесів.

При формуванні системи процесів компанії слід мати на увазі наступні принципи:

1. Мета побудови системи процесів організації – аналіз і оптимізація бізнес-моделі, а не тільки опис і регламентація процесів.

2. При побудові системи процесів важливо зробити акцент на аналізі ланцюжків створення цінності (ЛСЦ) для споживачів.

3. Потрібно звернути особливу увагу на найбільш значущі, системоутворюючі процеси.

4. Система процесів має бути орієнтована на забезпечення ефективної міжфункціональної взаємодії.

5. Не слід прагнути описати все підряд. Потрібно пам'ятати, що чим складніше стає система, тим більше суперечностей вона містить.

6. Доцільно виділити, детально описати і реорганізувати тільки 20% процесів, які дають 80% ефекту для бізнесу організації.

Щоб побудувати в організації систему бізнес-процесів, можна скористатися алгоритмом, представленим на рис. 26.2.

Насамперед необхідно сформувати схеми ЛСЦ. Тут необхідно підкреслити, що при побудові схем слід приділити особливу увагу процесам управління. Дійсно, устаткування можна купити, технології перейняти, сировину замовити у тих же постачальників, що і конкуренти. Але якщо бізнес-модель компанії і насамперед процеси управління будуть неефективні, то всі витрати сил і ресурсів виявляться марними. Саме тому варто звернути особливу увагу на процеси управління.

Належним чином побудована схема ЦСЦ є основою для створення системи процесів компанії. При побудові схеми необхідно:

• описати процеси, що виконуються контрагентами (постачальники декількох рівнів, споживачі і т. д.);

• коректно описати процеси управління;

• зробити акцент на найбільш важливих, системоутворюючих процесах.

Після того, як створені та узгоджені схеми ЛСЦ, необхідно сформувати матрицю процесів компанії. В типовій формі матриці вказується перелік процесів, особи, які відповідають за кожен з процесів та перелік підрозділів та співробітників, які беруть участь у кожному процесі.