3.5 Теоретические основы процессного подхода

Одно из ключевых понятий в международном стандарте ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» - понятие «процесс». Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.

Входами к процессу обычно являются выходы других про­цессов. Процессы в организации, как правило, планируют­ся и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценнос­ти.

С точки зрения приве­денного определения, процессами можно назвать практически любую деятельность. Работа всего предприятия - это процесс. Подготовка договора - это процесс. Мытье пола -процесс. Лекция - процесс. Даже произнесение слова - процесс, поскольку при этом в организме челове­ка происходит множество взаимосвязанных действий, начиная с осозна­ния необходимости что-то сказать, включая выбор нужного слова, дви­жение языком и т. д.

В процессе всегда участвуют два важнейших блока - объект управ­ления и управляющий объект, или регулятор (рисунок 3). В наших при­мерах объектами управления являются: предприятие, договор (или вна­чале - лист бумаги), пол (сначала грязный, а потом чистый), аудитория (которой читается лекция), язык (получающий команду от головного моз­га двигаться так или иначе). Регуляторы -это директор для предприя­тия, лектор для аудитории, головной мозг для языка и т. д.

Процесс всегда имеет цель. На рисунке 3 эта цель обозначена буквой W. Цель задается регулятору или вырабатывается самим регулятором. В соответствии с теми знаниями, которые имеются (хранятся) у регулято­ра, он по определенным законам выдает команду объекту управления. Команда может быть устной, письменной или же может реализовывать­ся в форме физического воздействия. Так, в случае с полом - по нему проводят мокрой тряпкой. Принципиально здесь то, что объект управле­ния получает от регулятора информацию. Эта информация (команда) обозначена буквой X. Существенно, что на объект управления, кроме ко­манды, воздействуют некоторые внешние факторы. Ими могут быть погода, квалификация работников, система мотивации, характер оборудования и т. д. Внешние факторы могут спо­собствовать или препятствовать точному достижению цели. В общем случае они приводят к разбросу (распределению) показателей качества - параметров продукции - относительно некоторого номинала, который стремится получить регулятор.

В ходе процесса на выходе объекта управления всегда возникает не­который результат, направленный на достижение цели. У предприятия - это продукция, у лектора - изложенные знания, у менеджера - договор и т. д. Результат всегда соотносится с целью. Следовательно, лучше все­го, когда цель и результат могут быть измерены в некоторых одинаковых единицах. Оценка результата на рисунке 3 обозначена буквой Y. При изготов­лении детали целью служат чертежные размеры, результатом - факти­ческие размеры. При управлении предприятием цель - доход, превы­шающий расходы, и т. д.

Хуже, когда результат не может быть измерен непосредственно, как например, в случае с лекцией или внедрением системы менеджмента качества. Здесь люди обычно применяют различные экспертные оценки: сдают и принимают экзамены, подсчитывают количество несоответствий в системе качества, оценивают систему качества в баллах и т. д. Понят­но, почему это хуже. Оценки субъективны, то есть зависят не только от истинных свойств результата, но и от свойств того, кто его оценивает.

Поэтому в важных ситуациях оценку проводит не один эксперт, а несколь­ко, что снижает субъективность оценки, но никогда не сводит ее к нулю.

W- «штатное» значение (задание)

Y - фактическое значение

X- команда

W

Регулятор

(управляющий объект)

Процессы выпуска продукции

Y Х

Объект управления

Воздействия

X - сигнал, посылаемый регулятором объекту управления для подавления отклонения фактического значения переменной состояния от требуемого (Y-W)

Рисунок 3 - Принципиальная схема процесса

Для нас существенно то, что результат Y сравнивается с заданием W. И если разница (Y-W) не удовлетворяет регулятор, он изменяет коман­ду X таким образом, чтобы на следующем шаге (в следующий раз) раз­ница (Y-W) стала бы меньше по абсолютной величине. Лучше всего, ко­нечно, чтобы эта разница была равна нулю. Условно говоря, если мы в первый раз не попали «в десятку», мы «меняем прицел» и снова «стре­ляем». Сравнение результата с целью и корректировка воздействий пред­ставляют всем нам хорошо знакомые элементы управления на основе обратной связи. Именно принцип обратной связи лежит в основе цикла Деминга (Р-D -С-А), о котором в ИСО 9001 говорится в п. 0.2 при описа­нии процессного подхода.

Очевидно, что успешность управления зависит от того, знает ли ре­гулятор, как, по каким закономерностям вход превращается в выход. Поэтому самое главное в любом процессе знать, как получить нуж­ный результат. Чем сложнее процесс, тем глубже должны быть знания того, кто им управляет. Случаи простых решений встречаются очень ред­ко. Возникла заусеница - сними ее напильником, отвалилась дощечка - прибей ее гвоздиком. Простые решения нам здесь не интересны: в менеджменте качества мы имеем дело со сложными процессами. Их результаты очень редко со 100 %-й вероятностью соответствуют нашим ожиданиям. Управление - всегда процесс вероятностный.

В организации ни один процесс не существует сам по себе, изолированно от других. Организация получает «команды» со стороны рынка - от фактических и потенциальных заказчиков. Началь­ник цеха получает команды от директора, от планового отдела, рабочий – и от мастера, станок - от рабочего и т. д. Результат работы одного чело­века, одного отдела используется другим человеком, другим отделом. Иными словами, организация представляет собой цепочку процессов. А все ее работники одновременно являются и потребителями, и поставщи­ками.

В стандарте ИСО 9001:2008 (п. 0.2) по этому поводу сказано следую­щее: «Настоящий международный стандарт содействует принятию про­цессного подхода при проектировании, внедрении и совершенствовании систем менеджмента качества в целях повышения удовлетворенности потребителя путем выполнения его требований.

Для успешного функционирования организация должна определять многочисленные взаимосвязанные виды деятельности и управлять ими. Любая деятельность, обеспеченная ресурсами и управляемая с целью преобразования входных данных в выходные, может рассматриваться как процесс. Часто, выход одного процесса может быть непосредственно входом следующего процесса.

Применение системы процессов в организации наряду с их иденти­фикацией и взаимодействием, а также менеджмент этих процессов, мо­гут рассматриваться как «процессный подход».

Здесь уместно напомнить, как определяется «менеджмент» в ИСО 9000. п. 3.2.6: «Менеджмент - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией».

Таким образом, можно сказать, что процессный поход есть скоорди­нированная деятельность по применению системы процессов, включая идентификацию и взаимодействие этих процессов. Преимущество процессного подхода со­стоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке между отдельными процессами в системе процессов, а также при их ком­бинации и взаимодействии.

При использовании такого подхода в рамках системы менеджмента качества особо важно:

а) понимать и выполнять требования;

б) рассматривать процессы с позиции их вклада в добавленную сто­имость продукции;

в) достигать результатов выполнения процессов и их результативности;

г) постоянно улучшать процессы на основе объективных измерений.

Прокомментируем эти четыре пункта.

а) Необходимо, чтобы исполнитель и потребитель конкретного про­цесса одинаково понимали, каков требуемый результат. Например, маркетолог, изучивший потребности рынка, и конструктор, разрабатывающий изделие, или конструктор, делающий чертеж, или токарь, изготавливаю­щий по чертежу деталь. И так далее.

При этом важно, чтобы результат на выходе процесса удовлетворял не только обязательные требования (например, по оформлению черте­жа), но и ожидания потребителя процесса.

б) Добавленная стоимость - это, грубо говоря, то, за что организа­ция получает деньги. Результат на выходе процесса должен приближать организацию к совокупности свойств, нужной внешнему потребителю. Иными словами, среди процессов не должно быть пустых действий, не должно быть «перемалывания воздуха».

в) Результативность - степень реализации запланированной деятель­ности и достижения запланированных результатов.

Можно предположить, что согласно стандарту организация сама для себя установит степень достижения запланированных результатов. В ИСО 9001 ничего не говорится о том, какой должна быть эта степень - 3 %, или 50 %, или 100 %? Вероятно, ни 3 %, ни 50 % организацию не удов­летворят. Вместе с тем, нельзя ожидать и постоянного 100 %-го резуль­тата, поскольку мы живем в вероятностном мире. Очевидно, ключ к по­ниманию пункта (в) можно найти в нижеследующем пункте.

г) Результативность всех процессов надо измерять. И сравнивать результаты за предыдущий и последующий периоды. Как? Во многих слу­чаях это понятно: организации, например, традиционно измеряют коли­чество претензий по месяцам, годам, видам продукции и т. д. Количество несоответствий при внутренних проверках тоже подсчитать несложно. Известны способы измерения или расчета геометрических размеров, прочности изделий, их электромагнитных параметров, надежности и т. д.

Сложнее обстоит дело с оценкой результативности процессов марке­тинга, разработки технологии, внедрения стандартов ИСО, а также дру­гих процессов, результатом которых являются не материальные объек­ты, а планы, приказы, методики, то есть информация, записанная на не­котором материальном носителе. Интуитивно и руководители, и работ­ники эту результативность оценивают и оценивали всегда. Задача состо­ит в том, чтобы - в рамках разумного - регламентировать, формализо­вать интуитивные оценки. Очень важно, чтобы организация не просто формально выполняла требования ИСО, но и четко понимала, что если процесс не оценивать, им нельзя управлять.

Вернемся к рисунку 3. Результат У всегда сравнивается с заданием W, только тогда возможно управление. И поскольку организация работает, она такого рода оценки делает для всех процессов. А как она это делает, знает Мастер (не по должности мастер, а по существу), выполняющий этот процесс. Спросите Мастера, он вам ответит, как он оценивает про­цесс. Запишите его ответ в документацию. А потом следите за тем, что­бы записанное выполнялось, то есть выполняйте известное правило цивилизованного управления: «Говори, что делаешь, и делай то, что ска­зал». Ну, и кое-что из того, что говоришь и, самое главное, делаешь, за­пиши в документацию.

Прочитаем еще один пункт ИСО 9001:2008.

Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, а также постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требо­ваниями настоящего международного стандарта.

Этот абзац действительно относится к общим требованиям. А вот ниже следующий текст посвящен практически полностью процессам. Из этого следует сделать вывод, что определение процессов есть, по существу, общее требование стандарта.

Организация должна:

а) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента каче­ства, и их применение во всей организации;

б) определить последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управ­лении ими;

г) гарантировать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) вести мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных \ результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Если организация решает передать сторонним организациям выпол­нение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции тре­бованиям, она должна обеспечить контроль за таким процессом. Конт­роль такого процесса должен быть определен в системе менеджмента качества.

В процессы, необходимые для системы менеджмента каче­ства, о которых речь шла выше, следует включать процессы управленческой деятельности, обеспечения ресурсами, создания (выпуска) продукции и из­мерения.