1.6. Литература к главе 1

1. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

2. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

3. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

4. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Все­ общее управление качеством/Под ред. О.П. Глудкина. — М.: Горячая линия — Телеком, 2001.

5. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности де­ ятельности компании: Практическое руководство по ис-

кая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матрич­ную или проектную структуру. На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставит­ся, но владельцы процессов назначаются. Руководство требу­ет с них результат — повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении ре­альных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Пред­ставьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят три сквозных процес­са, приходят три владельца этих процессов и требуют в пер­вую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего про­цесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен.) Поэтому ис­пользование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса как последовательности операций не позволяет применять к нему принципы управления, на основе обратной связи, зало­женные в концептуальной схеме (рис. 1.3) и определениях раз­дела 1.1.3.

На рисунке 1.9 отображена еще одна проблема, с которой придется встретиться при описании сквозных процессов. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различ­ных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендо­вать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах, которые могут не учитывать интересы начальника подразделения 4 или всей организации в целом. Кроме того, может возник­нуть ситуация, когда при появлении нового, третьего сквозного процесса, конфликт интересов в борьбе за ресурсы возникнет с новой силой. Об этом уже было сказано в комментариях к рисунку 1.8.

1.1.6. Декомпозиция процессов

. На следующем рисунке 1.10 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный про­цесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укруп­ненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства,

36

Рис. 1.10. Декомпозиция процесса на подпроцессы (функции)

который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов оп­ределяется задачами проекта, и не должно быть слишком боль­шим — более 6—8 уровней. При определении бизнес-процес­сов, существующих в организации, целесообразно начинать опи­сание процессов с верхнего уровня.

Рис. 1.11. Степень детальности описания процесса

Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели­ровании бизнес-процессов, является определение необходимой

глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания, как показано на рисунке 1.11.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заме­стителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функ­ций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить вни­мание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.