Раздел 8. Ответственность руководства за уп­равление процессом

Раздел 8.1. Общие положения

8.1.1. Владелец процесса несет ответственность за:

а) доведение до всего персонала важности удовлетворения требований клиентов и нормативных документов;

б) установление целевых показателей для Процесса

(название процесса) и соответствие этих целевых показателей целям организации;

в) регулярный анализ хода процесса и своевременную раз­ работку корректирующих и предупреждающих действий;

г) обеспечение всех необходимых ресурсов для выполнения работ в рамках настоящего процесса.

2. Владелец процесса осуществляет управление процес­ сом, выполняя планирование, мониторинг, контроль, анализ и принятие управленческих решений.

3. Владелец процесса производит планирование на пе­ риоды и подает план работы подразде­ ления на планируемый период вместе со справкой-протоколом

хода процесса за отчетный период к (указать

число) числу каждого месяца своему вышестоящему руководи-

229

телю. В план работы подразделения следует включить предла­гаемые в справке-протоколе мероприятия по улучшению про­цессов.

8.1.4. Для контроля за ходом и результатами процесса, удов­ летворенностью клиентов процесса используется набор показа­ телей, утвержденных в настоящем регламенте. Плановые зна­ чения показателей и допустимые границы отклонений установ­ лены в документе (указать

плановый документ, например: «План работы подразделения на пе­ риод »).

5. Владелец процесса осуществляет контроль показате­ лей процесса, продуктов процесса путем сравнения полученных фактических значений показателей с плановыми/нормальными значениями. Владелец процесса осуществляет мониторинг удов­ летворенности клиента путем сравнения полученных фактичес­ ких значений показателей с значениями показателей за преды­ дущий период. Если отклонения показателей выходят за допу­ стимые границы, то владелец процесса действует в соответствии с документированной процедурой «Корректирующие и предуп­ реждающие действия».

6. Владелец процесса ежемесячно составляет справку- протокол о результатах измерения показателей и о запланиро­ ванных действиях. К справке-протоколу Владелец процесса прикладывает протоколы анализа отклонений, оформленные в течение отчетного периода. Владелец процесса представляет на рассмотрение своему руководителю справку-протокол вместе с

планом подразделения числа

каждого месяца. Форма справки-протокола приведена в прило­жении А.

Раздел 8.2. Управление процессом Раздел 8.2.1. Планирование деятельности

Владелец процесса планирует ход процесса на

(период), используя следующую информацию:

Раздел 8.2.2. Сбор информации по показателям процесса Владелец процесса организует сбор первичной информации для расчета следующих показателей:

п ин. методику расчета показателей рекомендуется указывать п

.

Раздел 8.2.3. Контроль и анализ хода процесса и его резуль­татов

Владелец процесса ведет контроль за ходом процесса по сле­дующим показателям:

№	Наименование показателя процесса	Периодичность

Владелец процесса ведет контроль за результатами (выходами) процесса по следующим показателям:

№	Наименование показателя продукта	Периодичность

В ладелец процесса ведет контроль удовлетворенности кли­ентов процесса по следующим показателям:

№	Исходная информация для планирования	Идентификатор документа, содер­жащего информацию

Владелец процесса фиксирует результаты планирования в следующих документах:

№	Наименование показателя удовлетворен­ности клиентов	Периодичность

№	Плановая информация	Идентификатор

Рекомендуется устанавливать не более 5—6 показателей по каждой категории показателей.

231

3. стаж работы на руководящих должностях в организации не менее 1—2 лет;

4. знание специфики деятельности организации и специфики существующей системы управления;

5. знание основных методов проектного управления, проек­ тного учета;

6. уважение в коллективе;

7. коммуникабельность;

8. желание заниматься улучшением деятельности организации;

9. перспективы в организации (по мнению руководства орга­ низации и/или учредителей).

При выборе претендентов на позицию руководителя проекта целесообразно заполнить следующую таблицу. Анализ получен­ных результатов поможет принять решение о выборе руководи­теля проекта.

Таблица 4.5 Оценка претендентов на позицию руководителя проекта

	Ф.И.О., должность претендента на позицию руководителя проекта
Требования	Претен­дент 1	Претен­дент 2	Претен­дент 3	Претен­дент 4
	Оценка по 10-балльной шкале (0 — не соответствует требованию, 10 — полностью соответствует требованию)
1. Возможность оперативно взаи­модействовать с Генеральным директором по вопросам управле­ния проектом (наличие админист­ративного ресурса)
2. Возможность работать по проек­ту не менее 30% рабочего време­ни (наличие ресурса времени)
3. Стаж работы на руководящих должностях в организации не ме­нее 1 года
4. Знание специфики деятельности организации
5. Знание основных методов про­ектного управления, проектного учета
6. Уважение в коллективе
7. Коммуникабельность
8. Желание заниматься улучшени­ем деятельности организации
9. Перспективы в организации

Методическая группа (МГ) создается из числа сотрудников организации Заказчика на временной основе. Рекомендуемая численность МГ зависит от размера организации и составляет в среднем 3—4 человека. В рамках проекта МГ, как правило, решает следующие задачи:

1. сбор и предоставление Исполнителю запрашиваемой ин­ формации о деятельности организации Заказчика;

2. ведение документооборота по проекту со стороны Заказ­ чика;

3. подготовка инфраструктуры к работе консультантов Ис­ полнителя;

4. содержательный анализ и согласование проектной доку­ ментации, разрабатываемой Исполнителем;

5. обучение руководителей и сотрудников организации ме­ тодикам процессного управления, обеспечение методического сопровождения проекта в периоды отсутствия консультантов Исполнителя в организации Заказчика;

6. выполнение проектных заданий Исполнителя в рамках утвержденного плана работ;

7. контроль выполнения работ по проекту в соответствии с утвержденными планами;

1. подготовка отчетности по проекту.

В перспективе рекомендуется назначение сотрудников МГ на должности внутренних аудиторов организации.

Сотрудники, вошедшие в МГ, должны получить возможность работать по проекту с отрывом от основной деятельности на 40— 60%. Отбор сотрудников в МГ рекомендуется осуществлять на основании следующих критериев:

1. возможность работать по проекту не менее 40% рабочего времени (наличие ресурса времени);

2. стаж работы в организации не менее 1 года;

3. знание специфики деятельности организации и специфики существующей системы управления;

4. уважение в коллективе;

5. коммуникабельность;

6. желание заниматься улучшением деятельности организации;

7. перспективы в организации (по мнению руководства орга­ низации и/или учредителей).

При выборе претендентов в МГ целесообразно заполнить следующую таблицу. Анализ полученных результатов поможет принять решение о выборе соответствующих сотрудников орга­низации.

285

Таблица 4.6 Оценка претендентов в методическую группу

Требования	Ф.И.О., должность претендента в методическую группу
	Претен­дент 1	Претен­дент 2	Претен­дент 3	Претен­дент 4
	Оценка по 10-балльной шкале (0 — не соответствует требованию, 10 — полностью соответствует требованию)
1. Возможность работать по проек­ту не менее 40% рабочего време­ни (наличие ресурса времени)
2. Стаж работы в организации не менее 1 года
3. Знание специфики деятельности организации
4. Уважение в коллективе
5. Коммуникабельность
6. Желание заниматься улучшени­ем деятельности организации
7. Перспективы в организации (по мнению учредителей)

Решение о выборе руководителя проекта и составе методи­ческой группы закрепляется приказом директора организации. Этот приказ («О начале проекта») должен содержать следующую информацию:

1. название проекта (рекомендуемое название: «Проект раз­ работки и внедрения системы управления бизнес-процессами организации»);

1. плановые сроки выполнения проекта;

2. назначение руководителя проекта;

3. назначение участников методической группы;

4. утверждение структуры управления проектом.

Приказ должен быть доведен до всех сотрудников организации.

Кроме создания организационной структуры проекта, на Этапе 1 (см. рис. 4.21) разрабатываются (адаптируются) типо­вые документы и некоторые внутренние стандарты. К числу разрабатываемых типовых документов относятся:

• форма карты стратегии и счетной карты организации в целом;

• форма положения о подразделении;

• форма должностной инструкции;

• форма рабочей инструкции;

• форма технологической инструкции;

286

• форма справки-протокола по процессу (счетная карта по

процессу).

Внутренние стандарты необходимы для обеспечения уни­фицированного порядка действий владельцев процессов и со­трудников по важнейшим аспектам деятельности: управления документацией, управления первичной информацией о ходе и результатах выполнения процессов, выполнении корректиру­ющих действий и пр. Без наличия указанных документов обес­печить единообразие действий владельцев процессов при вне­дрении процессного подхода сложно. На практике в комплект внутренних стандартов, разрабатываемых на данном этапе, включают:

1. стандарт на управление документацией (без нормальной системы документооборота невозможно налаживать межфунк­ циональное взаимодействие между процессами);

2. стандарт на управления первичной информацией по про­ цессам (так называемые «записи по процессам» — основа для анализа процессов и выявления причин отклонений);

3. стандарт на выполнение корректирующих и предупреж­ дающих действий (по сути это важнейшие элементы цикла уп­ равления процессом P-C-D-A);

4. стандарт на проведение внутренних проверок (для обес­ печения выполнения работ по внутреннему аудиту бизнес-про­ цессов).

При подготовке организации к сертификации системы ме­неджмента качества по стандарту ISO серии 9000 версии 2000 г., которая подразумевает внедрение в организации процессного подхода, указанные выше стандарты могут быть названы доку­ментированными процедурами. Документированная процедура — задокументированный установленный способ осуществления де­ятельности или процесса. При внедрении СУБП и подготовке к сертификации системы менеджмента качества по МС ИСО 9001:2000 на предприятии могут быть разработаны и утвержде­ны следующие документированные процедуры.

1. Порядок управления документацией

Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 4.2.3 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок разработки, учета и ведения документации в подразделениях предприятия.

2. Порядок управления записями по качеству

Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 4.2.4 МС

287

ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок управления записями по качеству в подразделениях предприятия. Под за­писями по качеству подразумевается любая информация, исполь­зуемая для анализа и управления процессами. Процедура ведения записей по качеству:

• должна быть разработана в соответствии с требованиями раздела 4.2.4 ISO 9001:2000;

• предназначена для управления всеми записями по качеству, подтверждающими соответствие продукции установленным требованиям и эффективности действия системы менеджмен­ та во всех подразделениях предприятия;

• устанавливает порядок идентификации, сбора, регистра­ ции, хранения, ведения и предоставления записей по ка­ честву;

• гарантирует полноту и доступность записей по качеству для получения доказательств соответствия продукции установ­ ленным требованиям и эффективности действия системы менеджмента качества на всех этапах жизненного цикла продукции предприятия.

МС ИСО 9001:2000 устанавливает следующие обязательные записи по качеству (табл. 4.7).

Таблица 4.7 Обязательные записи по качеству

№ п/п	Записи по качеству (п. МС ИСО 9001:2000)
1	Анализ со стороны руководства (п.5.6.1)
2	Компетентность, осведомленность и подготовка кадров (п. 6.2.2)
3	Планирование выпуска продукции (п. 7.1)
4	Анализ требований к продукции (п. 7.2.2)
5	Проектирование и модернизация (п. 7.3.2)
6	Анализ проектирования и модернизации (п. 7.3.4)
7	Проверка проектирования и модернизации (п. 7.3.5)
8	Утверждение проекта (п. 7.3.6)
9	Изменения проекта (п. 7.3.7)
10	Закупки (п. 7.4)
11	Утверждение процессов производства и обслуживания (п. 7.5.2)
12	Идентификация и прослеживаемость (п. 7.5.3)
13	Собственность заказчика (п. 7.5.4)
14	Управление контрольно-измерительным оборудованием (п. 7.6)
15	Внутренний аудит (п. 8.2.2)
16	Мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4)
17	Управление несоответствующей продукцией (п. 8.3)
18	Корректирующие действия (п. 8.5.2)
19	Предупреждающие действия (п. 8.5.3)

3. Порядок разработки и внедрения корректирующих действий

Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.5.2 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок анализа несоответствий, оценки необходимости разработки, разработ­ки, внедрения и проверки эффективности корректирующих дей­ствий в подразделениях предприятия.

Началом для разработки корректирующих действий является документально зафиксированное отклонение, превышающее установленные критерии.

При описании процесса необходимо зафиксировать типовые несоответствия в показателях (параметрах, результатах) и выходах процесса и нормы для начала разработки корректирующих дей­ствий. Нормы могут быть привязаны к величине отклонения показателя или к количеству несоответствий показателя за за­данный промежуток времени.

Примечание: Следует различать управление процессом в рам­ках штатных отклонений (регулировку параметров (режимов) процесса), которое не требует изменения документации, изме­нения требований к входящим материалам, ресурсам и т.д., от нештатных несоответствий, которые должны повлечь за собой любое изменение в составных частях процесса.

Нормы и критерии, по которым принимается решение о разработке корректирующих действий, должны охватывать:

• рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потреби­ теля;

• результаты внутреннего аудита;

• показатели процесса;

• несоответствия продукции установленным нормам;

• информацию о наличии и частоте возникновения аналогич­ ных отклонений.

4. Порядок разработки и внедрения предупреждающих действий Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.5.3 ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок анализа несоответствий, оценки необходимости разработки, разработ­ки, внедрения и проверки эффективности предупреждающих действий в подразделениях предприятия.

Решение о необходимости разработки предупреждающих действий принимается на основании экспертной оценки тяже­сти выявленного потенциального отклонения, а также сравне­ния с затратами на их разработку и внедрение. Для разработки

289

предупреждающих действий на совещании назначается ответ­ственный за разработку и внедрение предупреждающих действий. При выявлении потенциальных отклонений и разработке предупреждающих действий должны использоваться:

• рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потреби­ теля;

• результаты внутреннего аудита;

• показатели процесса;

• результаты контроля и испытаний продукции;

• методы статистического анализа;

• предложение смежных подразделений.

5. Порядок действий с несоответствующей продукцией Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.3 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок действий с продукцией, признанной не соответствующей требованиям, ус­тановленным в нормативной документации (далее — НД), в под­разделениях предприятия.

Описание действий с несоответствующей продукцией пред­назначено для:

а) того, чтобы в процессе производства и поставки непред­ намеренно не могли быть использованы материалы, сырье, и продукция, не соответствующие установленным требованиям;

б) анализа несоответствий и получения данных о качестве для разработки корректирующих и предупреждающих действий;

в) разработки и реализации процедур доработки, реставра­ ции и понижения сорта несоответствующей продукции;

г) утилизации продукции, признанной несоответствующей и не пригодной для доработки, реставрации и понижения сорта;

д) материального учета несоответствующей продукции. Порядок действий с несоответствующей продукцией вклю­ чает в себя:

• регистрацию отклонения качества продукции от требований НД;

• идентификацию несоответствующей продукции;

• отделение такой продукции от соответствующей;

• проведение анализа причин и возможных последствий не­ соответствия;

• принятие решения о дальнейшем использовании продукции;

• действия в случае обнаружения несоответствия после отгрузки продукции заказчику;

• утилизацию и учет забракованной продукции.

290

6. Порядок проведения внутренних аудитов

Данная документированная процедура системы менеджмента разрабатывается в соответствии с требованиями раздела 8.2.2 МС ИСО 9001:2000. Процедура регламентирует порядок проведения внутренних аудитов в подразделениях предприятия.

Внутренние аудиты (далее — внутренние проверки или ВП) проводятся в подразделениях предприятия через запланирован­ные промежутки времени, чтобы установить:

а) соответствует ли система менеджмента качества заплани­ рованным требованиям;

б) эффективно ли действует система менеджмента качества и поддерживается ли она в рабочем состоянии.

Документированная процедура регламентирует порядок:

• подготовки экспертов-аудиторов;

• планирования внутренних проверок;

• проведения внутренних проверок;

• контроля за разработкой и внедрением корректирующих действий по результатам отклонений, выявленных в ходе внутренней проверки.

Внутренние проверки проводят подготовленные и аттесто­ванные эксперты-аудиторы. Программой внутренних проверок и подготовкой экспертов-аудиторов руководит представитель руководства по системе качества. При проведении внутренней проверки один из экспертов-аудиторов назначается главным экспертом-аудитором.

7. Порядок и шаблон описания процесса

Практический опыт внедрения процессного подхода и сис­тем менеджмента качества подсказывает, что для унификации документирования процесса в организации рекомендуется раз­работать еще одну документированную процедуру, в которой будет приведен шаблон описания (регламентации) процесса (см. шаблон в главе 3) и рекомендации по заполнению этого шаб- ' лона.

Важнейшей задачей Этапа 1 является разработка проекта сети бизнес-процессов организации. Эту работу может выполнять внешний консультант и/или методическая группа организации. Результатом этой работы является, как правило, перечень и гра­фическая схема бизнес-процессов на верхнем уровне. После создания проекта сети процессов, создаются рабочие группы по процессам. Рабочая группа включается в себя владельца процесса и несколько сотрудников, находящихся в его подчинении. Ра­бочие группы создаются по каждому бизнес-процессу. Числен-

291

ность рабочей группы зависит от сложности процесса, но не должна превышать 3—5 человек.

После организации рабочих групп по процессам проводит­ся обучение руководителей и сотрудников методикам процесс­ного подхода к управлению. Рекомендуется проводить обучение на основе примеров бизнес-процессов организации и с привле­чением квалифицированных консультантов.

На Этапе 1 осуществляется планирование работ по всем эта­пам проекта и детальное планирование работ по выполнению Этапа 2.

По итогам Этапа 1 должны быть выполнены следующие дей­ствия:

1. принято решение о начале проекта;

2. назначен руководитель проекта;

3. сформирована методическая группа;

1. обучены руководители верхнего уровня и участники ме­ тодической группы;

4. разработан проект системы (сети) процессов верхнего уровня;

2. разработаны типовые формы документов (форма карты стратегии, счетных карт, шаблон регламента процесса, шабло­ ны должностных инструкций, шаблон технологической инструк­ ции);

3. разработаны документированные процедуры (стандарты) организации (как минимум: управление документацией, управ­ ление записями по процессам, выполнение корректирующих действий);

5. созданы рабочие группы по процессам;

4. обучены руководители среднего звена и участники рабо­ чих групп; О

10) сформирован план выполнения проекта.

Общее время выполнения Этапа 1 составляет в среднем 1,5— 2 месяца.

Этап 2. Разработка стратегии организации Цель Этапа 2-А «Разработка стратегии организации» состо­ит в определении стратегических целей организации и основ­ных способов их достижения. Для этого должны быть выпол­нены следующие действия:

• сбор информации по внешнему окружению и внутреннему состоянию организации;

• определение стратегических целей организации;

• анализ стратегических целей и определение основных спо­ собов их достижения;

292

• корректировка стратегических целей и формирование кар­ ты стратегии, привязка стратегических целей к бизнес-про­ цессам организации;

• разработка измеримых показателей достижения стратегичес­ ких целей и формирование счетной карты организации;

• планирование достижения ряда стратегических целей, допол­ нение счетной карты целевыми критериями {не по всем по­ казателям, а только там, где это возможно);

• проверка системы показателей при помощи финансово-эко­ номической модели организации;

• утверждение карты стратегии;

• утверждение счетной карты организации.

На рисунке 4.25 схематично представлена концепция раз­работки стратегии организации. Прежде всего необходимо вы­полнить тщательный анализ внешнего окружения и внутрен­него состояния организации.

Такой анализ может потребовать значительного времени и ресурсов — как человеческих, так и финансовых. Но резуль­таты этого анализа необходимы для разработки стратегии. В противном случае, руководителям организации придется осно­вываться на субъективном видении ситуации, которое может оказаться далеким от реального положения дел.

Полученная в результате анализа информация является ос­новой для обоснования и выбора стратегических целей. Далее требуется сформулировать проект стратегических целей (первое видение), а затем попытаться сформулировать основные способы достижения этих целей.

Анализ целей и способов их достижения должен проводиться в неразрывной совокупности. Нельзя отрывать одно от друго­го. В процессе разработки способов достижения, рекомендует­ся увязать стратегические цели между собой отношениями при­чинно-следственной связи.

Очевидно, что все наши действия по достижению каких-либо целей так или иначе связаны между собой. Точно так же связа­ны между собой и цели.

Задача состоит в том, чтобы сосредоточиться на тех причин­но-следственных связях, которые устанавливают наиболее важ­ные отношения между целями, отбросив второстепенные свя­зи. Тщательно, обоснованно увязанная между собой система стратегических целей и способов их достижения будет представ­лять собой основу для успешной деятельности организации в будущем.

293

Останется лишь разработать систему показателей достиже­ния сформулированных целей и привязать эту систему показа­телей к бизнес-процессам организации. После анализа причинно-следственных связей первое видение стратегических целей кор­ректируется, формируется и утверждается карта стратегии организации (по форме, предложенной выше или в любой дру­гой удобной для руководителей форме).

Рис. 4.25. Разработка стратегии организации: концепция

После разработки карты стратегии, формируется счетная карта по организации в целом, содержащая показатели дости­жения стратегических целей и количественные критерии.

Сетевой график работ по Этапу 2-А представлен на рисун­ке 4.26.

На рисунке 4.27 показан график Гантта по Этапу 2-А. Общее время выполнения Этапа 2-А зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в сред­нем 2—3 месяца. Приведенная на графике длительность отдель­ных работ является ориентировочной и зависит в первую оче-

294

Рис. 4.26. Сетевой график работ по Этапу 2-А

редь от рабочего времени руководителей верхнего уровня, которое они готовы потратить на разработку стратегии организации.

Рисунок 4.27. График Гантта по Этапу 2-А

Цель Этапа 2-Б «Разработка сети бизнес-процессов» со­стоит в уточнении (корректировке) перечня основных и вспо­могательных бизнес-процессов предприятия, увязке этих про­цессов в сеть (систему), привязке бизнес-процессов к суще­ствующим структурным подразделениям, декомпозиции процессов на подпроцессы до требуемого уровня (как правило, до третьего уровня). Для этого должны быть выполнены сле­дующие действия:

295

• определить существующую организационную структуру;

• выявить процессы, выполняемые в рамках каждого структур­ ного подразделения;

• определить перечень процессов на основании анализа цепочек создания ценности:

• определить основные продукты (группы продуктов/услуг) организации;

• разработать схемы цепочек создания ценности для продук­ тов (например, с использованием стандарта IDEF3);

• путем анализа цепочек создания ценности выявить основ­ ные и вспомогательные процессы организации, составить перечень процессов;

• для каждого выявленного процесса определить подразделе­ ния, участвующие в его выполнении;

• сравнить перечень процессов структурных подразделений с перечнем процессов, полученным на основании анализа цепочек создания ценности;

• составить окончательный перечень процессов организации (в привязке к структурным подразделениям);

• декомпозировать каждый процесс из перечня до третьего уровня¹ (т.е. составить перечень подпроцессов до третьего уровня детализации);

• утвердить перечень процессов организации.

Выбор методики выделения сети бизнес-процессов являет­ся весьма важной составляющей проекта внедрения процессного подхода. В настоящее время на рынке представлено несколько методик. Подробное описание методики построения сети про­цессов, предлагаемое авторами, приведено в главах 1 и 2.

Общее время выполнения Этапа 2-Б зависит от размера орга­низации. Для средних и небольших организацией оно состав­ляет в среднем 1,5—2 месяца.

Сетевой график работ по Этапу 2-Б представлен на рисун­ке 4.29.

Рис. 4.28. Сетевой график работ по Этапу 3-А

¹ Рекомендуется для организаций с 4-уровневой структурой управле­ния.

296

Рис. 4.29. График Гантта по Этапу 2-Б

Итогом работ по Этапу 2 является разработанная стратегия организации и утвержденный перечень бизнес-процессов.

Этап 3. Разработка регламентов системы стратегическо­го управления. Регламентация бизнес-процессов

Цель Этапа 3-А «Разработка регламентов системы стратеги­ческого управления» состоит в создании документов, регламен­тирующих деятельность руководителей и сотрудников органи­зации по выполнению процесса стратегического управления. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

1. разработать концептуальную схему работы системы стра­ тегического управления (необходимо конкретизировать общую схему с учетом специфики организации);

2. разработать перечень регламентирующих документов сис­ темы (как минимум, в него должны войти: регламент процесса стратегического управления организацией, должностная инструк­ ция Генерального директора, Положение о Совете директоров);

297

3. Рис. 4.30. Сетевой график работ по Этапу 3-Б

   

   

   разработать дополнения/корректировки для шаблона рег­ ламента процесса;

4. разработать план создания регламентирующих документов и организовать работу;

5. разработать регламентирующие документы системы стра­ тегического управления;

6. утвердить регламентирующие документы системы страте­ гического управления.

Общее время выполнения Этапа 3-А зависит от размера орга­низации. Для средних и небольших организацией оно состав­ляет в среднем 1,5—2 месяца.

Цель Этапа 3-Б «Регламентация бизнес-процессов» состоит в описании и регламентации бизнес-процессов организации. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

1. разработать план работ по регламентации бизнес-процес­ сов;

2. разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов первого уровня;

3. разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов второго уровня;

4. разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов третьего уровня;

5. для регламентов процессов разработать и согласовать не­ достающие формы документов;

6. дополнить регламенты процессов в соответствии с требо­ ваниям системы стратегического управления;

7. разработать должностные инструкции руководителей и сотрудников;

8. разработать рабочие инструкции;

9. разработать технологические инструкции;

10) утвердить регламентирующие документы по бизнес-про­ цессам.

Общее время выполнения Этапа 3-Б зависит от размера орга­низации. Для средних и небольших организацией оно состав­ляет в среднем 3—6 месяцев.

Сетевой график выполнения работ по регламентации биз­нес-процессов представлен на рисунке 4.30, а график Гантта — на рисунке 4.31.

Регламентация бизнес-процессов означает создание докумен­тации по бизнес-процессам, по которой можно работать. Эта документация должна использоваться владельцами процессов и специалистами.

298

Рис. 4.31. График Гантта по Этапу 3-Б

При разработке регламентов процессов не рекомендуется сначала описывать все процессы «как есть», лучше сразу раз­рабатывать описания «как должно быть». Такой подход успешно опробован на практике и обосновывается следующими сооб­ражениями. Прежде всего получить описания процессов, пол­ностью соответствующие текущей деятельности, весьма затруд­нительно. Описывать процессы со 100% точностью невозможно, да и не нужно. Любой регламентирующий документ должен быть подробным настолько, насколько он помогает выполнять

299

работу результативно и с заданной эффективностью. Во-вто­рых, за время, которое потребуется для тщательного описания процессов «как есть», в организации уже многое успеет поме­няться, и полученные описания перестанут соответствовать процессам. В-третьих, по ходу описания процессов у выпол­няющих эту работу руководителей и сотрудников возникает множество идей о том, как можно улучшить деятельность по процессам¹. Если откладывать все эти идеи «на потом», доби­ваясь более точного описания «как есть», то рано или поздно желание изменять процесс к лучшему у сотрудников исчезнет. Поэтому рекомендуется сразу вносить в описания процесса те изменения, которые можно сделать и согласовать на этапе рег­ламентации. К числу таких изменений относятся, например: разработка и согласование форм взаимодействия процессов, изменение порядка выполнения работ, изменение системы показателей, изменение отчетности по процессу, распределе­ние зон ответственности в рамках процесса и т.п. Очевидно, что описания процессов, создаваемые с оперативным учетом предлагаемых, проанализированных и согласованных измене­ний, являются скорее описаниями «как должно быть», а не «как есть».

Остановимся на некоторых моментах, связанных с изме­нениями процессов, потребность в которых может быть вы­явлена на этапе регламентации. К таким изменениям отно­сятся:

• анализ и делегирование полномочий руководителей сотруд­ никам, выполняющим процесс;

• перераспределение функций между процессами;

• согласование процессов по входам/выходам. Рассмотрим указанные выше изменения на условных при­ мерах, которые, конечно, основаны на практическом опыте реорганизации бизнес-процессов.

В первую очередь рассмотрим вопрос делегирования пол­номочий. Однажды, когда одного из руководителей структур­ного подразделения компании попросили прийти на совеща­ние, посвященное внедрению процессного управления, он про-

¹ В особенности когда для описания используется шаблон регламента выполнения бизнес-процесса, четко структурирующий процесс, управление процессом, порядок взаимодействия процесса с други­ми процессами организации и внешними контрагентами.

300

изнес фразу: «...если я хоть на один час оставлю свой процесс, у меня вся работа встанет...» В последующем, когда его попро­сили нарисовать графическую схему процесса, которым он уп­равляет, он представил следующий рисунок 4.32.

Рис. 4.32. Однажды в подразделении. Работа руководителя

Что означает такой рисунок? Фактически данный руково­дитель замкнул на себя все функции по координации и орга­низации работы внутри подразделения, функции по контролю всех результатов деятельности подразделения. Поскольку каж­дое решение по распределению ресурсов (время исполнителей, материальные ресурсы, деньги) внутри подразделения прини­мались исключительно руководителем, исполнители вынуждены были практически по всем вопросам приходить к нему и ждать принятия решения.

На рисунке 4.33 показана типичная ситуация, когда владелец процесса принимает участие в процессе. В данном случае вла­делец процесса фактически выполняет работу исполнителей, контролируя промежуточные результаты работы. На практи­ке такая ситуация часто приводит к увеличению длительности выполнения процесса (рис. 4.33), возникают временные «раз­рывы» в процессе. Время владельца процесса-ограничено. По­этому он должен сосредоточиться на принятии наиболее важ­ных решений. Если владелец процесса построил такую систе-

301

му управления процессом, при которой он вынужден прини­мать множество решений нижнего уровня, то его время будет распыляться на незначительные решения в ущерб наиболее зна­чимым. Чтобы изменить ситуацию, необходимо выполнить ана­лиз процесса и оценить целесообразность делегирования прав владельца процесса на принятие решения исполнителям про­цесса.

процессе. Кроме того, для каждого показателя определяют кри­терии нормального состояния процесса, необходимые для опе­ративного контроля хода процесса. Если по ходу процесса про­исходят отклонения, действия по устранению которых превы­шают полномочия исполнителей, информируется владелец процесса.

Рис. 4.34. Шаг 1. Исключаем функции владельца процесса из

процесса

Рис. 4.33. Владелец процесса, как рядовой исполнитель, наделенный правом принятия решения

На рисунке 4.34 показано, что из процесса устраняются фун­кции, выполняемые владельцем процесса, при этом права на принятие решений по ходу процесса делегируются исполни­телям.

На рисунке 4.35 показано, что при делегировании прав де­ятельность исполнителей должна быть четко регламентиро­вана, т.е. созданы или скорректированы регламенты выпол­нения работ (например, в должностных или рабочих инструк­циях). Для каждого исполнителя должно быть четко прописано, какие решения и по каким вопросам он имеет право принимать.

Для того, чтобы владелец процесса получал информацию об отклонениях, возникающих при выполнении процесса, опреде­ляются так называемые контрольные точки. Для каждой конт­рольной точки определяется набор показателей для измерения, формы и средства сбора, обработки и хранения информации о

302

Рис. 4.35. Шаг 2. Делегирование полномочий вниз

303

В установленные сроки (например, раз в месяц) исполни­тели информируют владельца процесса о ходе процесса и откло­нениях. Владелец процесса анализирует полученную информа­цию и принимает решения о разработке корректирующих ме­роприятий (например, используя цикл P-C-D-A).

Теперь рассмотрим вопрос перераспределения функций меж­ду процессами. На рисунке 4.36 представлена исходная ситуа­ция. Рассматривается некоторый бизнес-процесс «А». У этого бизнес-процесса есть владелец, отвечающий за его результатив­ность и эффективность. Процесс выполняется по определенной технологии. Представим себе, что некоторый документ (или продукт), формируемый по ходу выполнения процесса «А», дол­жен быть изменен (проверен, доработан и т.п.) в процессе «Б» (функция «X). В данном случае бизнес-процесс «Б» фактичес­ки является субподрядчиком (или поставщиком процесса «А») бизнес-процесса «А».

Если процессы «А» и «Б» находятся в разных функциональ­ных подразделениях (владельцы процессов «А» и «Б» подчи­няются руководителям разных функциональных структур), то часто возникают проблемы при взаимодействии между процес­сами: срыв сроков предоставления документов, ошибки и не­соответствия в оформлении и т.п. В результате увеличивается время выполнения работ по процессу «А», снижается качество его продуктов и т.п. Как быть в такой ситуации владельцу про­цесса «А»?

Рис. 4.36. Субподрядчик процесса 304

Прежде всего необходимо выполнить анализ деятельности (см. рис. 4.37). Следует выполнить анализ возможности и це­лесообразности выполнения функции «X» в процессе «А»:

• наличие в процессе «А» ресурсов, необходимых для выпол­ нения функции «X»;

• квалификация персонала, требуемая для выполнения фун­ кции «X»;

• экономическое обоснование целесообразности выполнения функции «X» в процессе «А» (сокращение времени выпол­ нения процесса, снижение затрат, сокращение числа несо­ ответствий и т.п.).

Следует также проанализировать выполнение функции «X» в процессе «Б»:

• анализ выполнения функции «X» (сложность технологии, степень специализации персонала, потребность в ресурсах, юридические аспекты);

• степень загрузки функции «X» (% времени) по созданию продуктов для процесса «А» (необходимо выяснить, создает ли функция «X» продукты/услуги для других клиентов, кроме продуктов для процесса «А»);

• экономический анализ целесообразности выполнения фун­ кции «X» в процессе «Б».

Целесообразно, чтобы анализ проводился совместно владель­цем процесса «А» и владельцем процесса «Б».

Анализ выполнения функции «X» и взаимодействия про­цессов «А» и «Б» позволяет сделать вывод о целесообразнос­ти передачи функции «X» в процесс «А». Возможно несколь­ко вариантов реорганизации. Некоторые их них представле­ны ниже.

На рисунке 4.38 показан первый вариант возможной реор­ганизации. Если анализ показывает, что функцию «X» целесо­образно оставить в процессе «Б» (например, для выполнения функции «X» требуется специальное оборудование, сложная технология и узкоспециализированный персонал), то необходимо более четко регламентировать взаимодействие между процессами «А» и «Б». Для этого определяются формы, сроки передачи до­кументов (продуктов), ответственные лица. Далее согласован­ная информация заносится в регламент выполнения процесса «А» и в регламент выполнения процесса «Б». Кроме того, в про­цессах должны быть установлены контрольные точки (места для сбора информации), необходимые для анализа информации об отклонениях.

305

Анализ выполнения функции «X» в процессе «Б»:

• анализ выполнения функции «X» (сложность технологии, степень специализации персонала, потребность в ресурсах, юридические аспекты);

• степень загрузки функции «X» (по % времени) по созданию продуктов для процесса «А»;

• экономический анализ целесообразности выполнения функции «X» в процессе «Б». Анализ возможности выполнения функции «X» в процессе «А»:

• наличие ресурсов;

• квалификация персонала;

• экономическое обоснование целесообразности выполнения функции «X» в процессе «А».

Рис. 4.37. Анализ процесса

Рис. 4.38. Регламентация взаимодействия 306

Периодически владелец процесса «А» анализирует инфор­мацию об отклонениях, возникающих при взаимодействии с про­цессом «Б».

На основе конкретных, цифровых данных владелец процесса «А» аргументирует необходимость изменений в процессе «Б» перед вышестоящим руководством. Владелец процесса «Б» ис­пользует эту информация для улучшения своего процесса, в том числе выполнения функции «X».

Вторым вариантом реорганизации является передача функ­ции «X» из процесса «Б» в процесс «А». Такая передача может быть осуществлена только после проведения тщательного ана­лиза целесообразности (в том числе при помощи экономичес­ких оценок). Например, если функция «X» не требует для сво­его выполнения существенных ресурсов, узкоспециализирован­ных работников и на 100% выполняется для процесса «А», то, вероятно, ее целесообразно передать в процесс «А», как пока­зано на рисунке 4.39.

Рис. 4.39. Передача функций в процесс

Третьим вариантом реорганизации является создание в рамках процесса «А» новой функции «X» (рис. 4.40). В качестве при­мера можно привести ситуацию, когда функция «X» не требует для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециали­зированных работников, но в процентном отношении «работа­ет на» процесс «А» лишь частично (не 100% времени). Целесо-

307

образность создания в процессе «А» функции «X», дублирую­щей аналогичную функцию в процессе «Б», должна быть обо­снована экономическим расчетом. (В качестве примера мож­но привести случай, когда выполнение функции «X» в процес­се «Б» и транспортировка результатов ее выполнения из процесса «Б» в процесс «А» дороже, чем выполнение функции «А» в про­цессе «А».)

Рис. 4.40. Организация новой функции в процессе «А»

Этап 4. Измерение процессов

Цель Этапа 4 «Измерение процессов (набор статистики)» состоит в получении статистической информации о ходе и ре­зультатах процессов, удовлетворенности клиентов процессов. Полученная статистическая информация позволяет определить нормальные значения показателей и установить целевые кри­терии для всех показателей. Этап включает следующие действия (см. рис. 4.41):

1. разработать план работ по измерению процессов;

2. разработать систему сбора информации по процессам (си­ стема сбора информации разрабатывается для каждого процес­ са под руководством владельца процесса);

3. обучить сотрудников методикам сбора и обработки инфор­ мации;

4. собрать статистическую информацию по процессам;

308

5) выполнить анализ статистической информации по про­цессам.

Общее время выполнения Этапа 4 зависит от размера орга­низации.

Рис. 4.41. Сетевой график работ по Этапу 4

Для средних и небольших организаций оно составляет от 3 месяцев (рекомендуется 2 квартала) (рис. 4.42).

Рис. 4.42. График Гантта по Этапу 4

Этап 5. Нормирование и мотивация

Цель Этапа 5 «Нормирование и мотивация» состоит в нор­мировании показателей процессов и разработке системы мо­тивации. Этап включает выполнение следующих действий (см. рис. 4.43):

1. разработать нормативы по показателям процессов;

2. разработать систему мотивации для каждого процесса;

3. обучить руководителей и сотрудников;

4. утвердить систему мотивации.

Общее время выполнения Этапа 5 зависит от размера орга­низации.

Для средних и небольших организацией оно составляет от 1,5—3 Месяца (рис. 4.44).

309

Рис. 4.43. Сетевой график работ по Этапу 5

Рис. 4.44. График Гантта по Этапу 5

Риски и компенсационные мероприятия проекта. Рекомен­дуется выполнить анализ следующих рисков, связанных с вы­полнением проекта разработки и внедрением системы страте­гического управления и системы управления бизнес-процес­сами.

1. Срыв сроков разработки системы стратегического управ­ ления:

1. подготовки карты стратегии и счетной карты (BSC) и детализации ее до показателей процессов;

2. подготовки шаблонов документов и планов работ мето­ дической группой;

3. разработки документации по бизнес-процессам, в том числе:

1. согласования входов/выходов между процессами;

2. определения показателей процесса, продукта и удов­ летворенности клиентов по каждому процессу;

3. пр.

2. Управление разработкой систем:

1. отсутствие лидерства руководства (в лице Генерально­ го директора и других руководителей);

2. недостаточный оперативный контроль выполнения пла­ нов проекта.

310

3. Процесс разработки систем:

1. отсутствие необходимого контроля со стороны Генераль­ ного директора и руководителя проекта за работой владельцев процессов по разработке документации;

2. отсутствие необходимого контроля со стороны владель­ цев процессов за деятельностью своих рабочих групп.

4. Характеристики проекта:

1. изменение объема работ вследствие недооценки слож­ ности и масштаба работ;

2. изменение объема работ в связи с изменением струк­ туры регламентирующей документации по процессам.

5. Обеспечение разработки систем:

1. изменение организационной структуры компании;

2. изменение кадрового состава высших менеджеров;

3. изменение кадрового состава среди участников рабочих групп;

4. недостаточная квалификация владельцев процессов и участников рабочих групп в области методик процессного уп­ равления.

Рекомендуется рассмотреть следующие компенсационные мероприятия.

Таблица 4.8 Компенсационные мероприятия

№	Наименование	Компенсационные	Ответственный
	риска	мероприятия
1. Срыв сроков разработки систем
	Срыв сроков подго-	1. Проведение еженедель-	Генеральный
	товки карты стратегии	ных совещаний рабочей	директор
	и счетной карты и	группы «Процесс управле-	Акционеры
	детализации ее до	ния»	Исполнитель
1 1	показателей процес-	2. Проведение совещаний
i. i	сов	Совета директоров и акцио-
		неров раз в две недели с
		докладом руководителя
		проекта о работе методиче-
		ской группы
	Срыв сроков разра-	1. Еженедельная письмен-	Владельцы про-
	ботки документации	ная (e-mail) отчетность вла-	цессов
	по бизнес-процессам,	дельцев процессов Гене-	Генеральный
1.2	в том числе:	ральному директору и руко-	директор
	1.2.1. согласования	водителю проекта	Владельцы про-
	входов/выходов меж-		цессов
	ду процессами;

311

№	Наименование	Компенсационные	Ответственный
	риска	мероприятия
	1.2.2. определения	2. Проведение еженедель-	Владельцы про-
	показателей процес-	ных совещаний владельцев	цессов
	са, продукта и удов-	процессов (по принципу
	летворенности клиен-	«поставщик-клиент») у Ге-
	тов по каждому про-	нерального директора с
	цессу;	участием Руководителя
	1.2.3. прочие	проекта
1-2		3. Ведение протоколов за-
		седаний рабочих групп по
		каждому процессу
		4. Еженедельное планиро-
		вание и еженедельная от-
		четность участников рабо-
		чих групп перед владельца-
		ми процессов
2. Управление разработкой систем
	Отсутствие лидерства	1. Разработка личного плана	Генеральный
	руководства (в лице	участия Генерального ди-	директор
	Генерального дирек-	ректора в проекте.
2.1	тора и других руково-	2. Разработка плана выпол-
	дителей)	нения внутренних PR-акций,
		направленных на поддержа-
		ние проекта
	Недостаточный опе-	1. Проведение еженедель-	Генеральный
	ративный контроль	ных совещаний Совета ди-	директор
2.2	выполнения планов	ректоров по обсуждению
	проекта	результатов выполнения
		проекта
3. Процесс разработки систем
	Отсутствие необхо-	1. Информирование акцио-
	димого контроля со	неров по факту:	Генеральный
	стороны Генерального	а) отсутствия необходимой	директор
3.1	директора за работой	отчетности;
	владельцев процес-	б) сорванных совещаний
	сов по разработке	владельцев процессов у
	документации	Генерального директора
	Отсутствие необхо-	1. Информирование Руково-	Руководитель
	димого контроля со	дителя проекта по факту: а)	проекта
	стороны владельцев	отсутствия еженедельной
	процессов за дея-	отчетности участников ра-
	тельностью своих	бочих групп перед владель-
	рабочих групп	цами процессов; б) отсутст-
		вие протоколов совещаний
		рабочих групп
4. Характеристики проекта
	Изменение объема	1. Фиксация отклонения от	Руководитель
	работ вследствие	плановых сроков в протоко-	проекта
4.1	недооценки сложно-	лах	Исполнитель
	сти и масштаба работ	2.Оперативная корректиров-
		ка планов

312

№	Наименование	Компенсационные	Ответственный
	риска	мероприятия
	Изменение объема	1. Фиксация отклонения от	Руководитель
	работ в связи с изме-	плановых сроков в протоко-	проекта
4.2	нением структуры	лах
	регламентирующей
	документации по про-
	цессам
	5. Обеспечение разработки систем
	Изменение	1. Информирование акцио-	Генеральный
	организационной	нерами Генерального ди-	директор
	структуры внутри	ректора не менее чем за три	Руководитель
ч 1	компаний группы	недели до начала реоргани-	проекта
О. 1		зации
		2. Фиксация отклонения от
		плановых сроков в протоко­лах
	Изменение кадрового	1. Оперативное информиро-	Генеральный
	состава высших ме-	вание акционерами Гене-	директор
5 2	неджеров	рального директора об из-
		менении состава высших
		менеджеров (не менее чем
		за три недели)
	Изменение кадрового	1. Информирование Руково-	Владельцы про-
	состава среди участ-	дителя проекта не менее	цессов
О.О	ников рабочих групп	чем за две недели до изме-
		нения состава рабочих групп
	Недостаточная ква-	1. Освещение промежуточ-	Руководитель
	лификация владель-	ных результатов проекта в	проекта
	цев процессов и уча-	Интранете и рассылка по
с г	стников рабочих групп	электронной почте
0.0	в области методик	2. Проведение расширенных
	процессного управле-	совещаний рабочих групп по
	ния	обсуждению методик про-
		цессного управления

4.3. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 4

1. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. — М.: Издатель­ ский дом «Вильяме», 2001.

2. Нортон Дэйвид П., Каплан Роберт С. Организация, ориен­ тированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преус­ певают организации, применяющие сбалансированную сис­ тему показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.

3. Рой Жан, Веттер Магнус, Ольве Нильс-Горан. Оценка эф­ фективности деятельности компании: Практическое руковод-

313

ство по использованию сбалансированной системы показа­телей. — М.: Издательский дом «Вильямc», 2003.

4. Balanced Scorecard Functional Standards™. Release 1.0a. 2000. May 5.

5. Kaplan Robert S., Norton David P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, 2000.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5