2.2.3. Ресурсы процесса

Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспо­могательные процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответствен­ности, граница между основным и вспомогательным процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспече­нию процесса данным видом ресурсов. Пример такого распре­деления рассмотрен на упрощенном примере обеспечения про­цесса персоналом (рис. 2.15).

Рассмотрим ситуацию «а». В небольшой организации, чис­ленностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основ­ной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делоп­роизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев процессов. Они сами определяют потреб­ность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают в себя все фун­кции по обеспечению процесса персоналом необходимой ква­лификации и в необходимом количестве.

Ситуация «б». В большой организации с выделенной служ­бой подготовки кадров владелец процесса управляет трудовы­ми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персо­нал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.

Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным прин-

142

ципам. В случае матричного управления владелец процесса ис­пользует трудовой ресурс персонала только в объеме, установ­ленном для его процесса (проекта).

Такое распределение зон ответственности между функцио­нальным руководителем и владельцем процесса возможно в слу­чае четкого и однозначного, задокументированного распреде­ления прав, обязанностей и полномочий каждого из участни­ков процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители ста­новятся поставщиками ресурсов для сквозных процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных процессов является оптимальное распределение име­ющихся ресурсов для достижения целей процессов и организа­ции в целом.

Рис. 2.15. Разные варианты границ вспомогательного и основного процессов на примере процесса обеспечения кадрами

Основной задачей владельца процесса является эффектив­ное использование персонала для достижения запланированных Целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю — мотивации, ко­торая является составной частью деятельности по управлению

персоналом.

В последнее время из Японии к нам пришла еще одна кон­цепция, которую можно рассматривать как идеологию управ-

143

разом, должностные инструкции тоже становятся работающим документом.

ления ресурсами. Речь идет о концепции ТРМ (Total Productive Maintenance) — система производительного обслуживания обо­рудования с участием всего персонала. Несмотря на наличие в названии слова «оборудование», которое является формаль­ным переводом «maintenance», область применения этой кон­цепции — управление всеми видами ресурсов организации. К сожалению, на момент написания данной книги, информа­ция по этой интересной и полезной концепции существует только в периодической литературе [9], [10].

2.3. РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА

Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с фун­кциональной структурой предприятия, позволяет избежать допол­нительного комплекта документов. Регламенты, описывающие процессы, могут совпадать с привычными положениями о под­разделениях, существующими в большинстве организаций. На сегодняшний день положения о подразделениях в большинстве организаций являются формальными документами, которые на­писаны «потому, что так надо». Исполняются эти документы точно так, как они написаны, — формально. Регламентация процессов позволяет вдохнуть в них новую жизнь и перевести их из фор­мального состояния в рабочее. В типовые положения о подраз­делениях можно добавить пункты, регламентирующие:

• ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих функций;

• систему мониторинга показателей подразделения;

• систему и регламент управления подразделением (процессом),

• требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;

• требования к входам и выходам (взаимодействие с потреби­ телями, поставщиками и субподрядчиками).

В результате получится описание процесса, выполняемого функциональным подразделением. Дополнив положение о под­разделении матрицей ответственности за функции (подпроцес­сы), можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции переносятся в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в матрице ответственности подразделения (процесса). Таким об-

144

Рис. 2.16. Пример построения иерархии документов для процесса, который выполняется в нескольких подразделениях

При создании такого комплекта документации по процессу встречаются следующие типовые ошибки.

1. Несогласованность в зонах ответственности и подчинен­ ности руководителей и исполнителей реально сложившимся и работающим связям. Попытки устранить эти противоречия в одностороннем порядке владельцами процессов приводят к ус­ ложнению взаимосвязей и зон ответственности. Организация иерархии по пирамидальной структуре является наиболее пред­ почтительной для целей управления.

2. При прохождении процесса через несколько подразделе­ ний требования, которые предъявляет регламент процесса, не­ обходимо внести в положения всех этих подразделений и согла­ совать между собой. В этом случае документ под названием «Регламент процесса ...» носит характер документа, организу­ ющего и координирующего ресурсы подразделений для дости­ жения максимального эффекта для организации. Поэтому час­ то встречающейся ошибкой создания такого комплекта докумен-

145

тов является их рассмотрение и согласование порознь друг от друга. Часто даже утверждают и согласовывают данные докумен­ты разные должностные лица.

На рисунке 2.17 изображен сложный вариант организации взаимодействия процессов, вложенных друг в друга, и органи­зационной структуры промышленного предприятия.

Рассмотрим службу главного инженера промышленного предприятия. По организационной структуре главному инженеру подчиняются главный энергетик с отделом главного энергети­ка (ОГЭ), главный механик с отделом главного механика (ОГМ) и конструкторское бюро (КБ).

Рис. 2.17. Взаимодействие процессов и организационной структуры

Документирование данного сегмента деятельности можно провести следующим набором документов:

1. Регламент процесса инженерного обеспечения. 1.1. Должностная инструкция главного инженера.

2. Регламент процесса энергообеспечения.

1. Положение об отделе главного энергетика.

2. Должностная инструкция главного энергетика.

3. Положение об отделе главного механика.

3.1. Должностная инструкция главного механика.

4. Положение о конструкторском бюро создается, если кон­ структорское бюро существует в виде самостоятельного подраз­ деления численностью несколько человек.

Комментарии:

1. На данном предприятии служба главного инженера не была выделена в самостоятельное подразделение, положения об этой

146

службе ранее не существовало, поэтому для описания деятельно­сти по управлению процессом инженерного обеспечения достаточно создать один документ — регламент процесса инженерного обес­печения.

2. Для отдела главного энергетика необходимость создания двух документов (регламента процесса и положения о подразделении) обусловлена требованиями Гортехнадзора. По этим требованиям отдел главного энергетика должен иметь положение об отделе по установленной форме.

Если бы такого требования не было, можно было бы обойтись одним регламентом процесса энергообеспечения.

3. Положение об отделе главного механика создается, так как эта деятельность не выделена как отдельный процесс. При этом в положении о подразделении рекомендуется использовать элементы регламента процесса, в частности для описания взаимодействий с подразделениями (рис. 2.18).

Утверждаю (Вышестоящий руководитель) Положение о подразделении А 1.Общие положения (называется, создано, возглавляется). 2.0ргструктура (что входит, куда входит). З.Назначение, основные функции (7±2 функции, подпроцесса). 4.Ответственность (кто за что отвечает, из матрицы ответственно­сти функции процесса переходят сюда в той же формулировке). 5.Основные показатели деятельности (как оценивается работа). 6.Взаимодействие с другими подразделениями:
С подразделением Б
Передает:	Получает:
С подразделением В
Передает:	Получает:

Рис. 2.18. Упрощенный шаблон Положения о подразделении