Раздел 5. Ответственность руководства

В соответствии с требованиями пунктов и разделов стан­дарта ИСО 9001:2000, организация (вышестоящий руководи­тель) должна:

а) планировать и устанавливать цели в области качества (п. 5.4);

б) устанавливать ответственность, полномочия и взаимосвязи (п. 5.5);

в) вести регулярный анализ результатов процессов и прини­ мать управленческие решения (п. 5.6), в том числе:

• организовать получение входных данных для анализа (п. 5.6.2);

• принятые решения оформлять как результаты анализа (п. 5.6.3). Раздел 6. Управление ресурсами

Способы распределения ответственности за то, что в процессе присутствует необходимый ресурс, в необходимое время и дос­таточном количестве, подробно будут рассмотрены в разделе 2.2.3. Дополнительно следует отметить, что при планировании выпуска продукции (п. 7.1) владелец процесса фактически распределя­ет имеющиеся у него ресурсы для достижения максимальной результативности процесса¹. В стандарте МС ИСО 9001:2000 установлены требования по управлению:

а) человеческими ресурсами (п. 6.2);

б) инфраструктурой (п. 6.3);

в) производственной средой (п. 6.4)².

¹ Одним из недостатков стандарта МС ИСО 9001:2000 авторы счита­ ют требования результативности процессов, а не эффективности. То есть снижение роли экономической составляющей в оценке деятель­ ности процесса.

² Стандарт МС ИСО 9004:2000 добавляет к этому списку еще четыре вида ресурсов: 1) информация, 2) поставщики и партнеры, 3) при­ родные ресурсы, 4) финансовые ресурсы.

105

Рис. 2.4. Наложение требований разделов стандарта МС ИСО 9001:2000 на схему управления процессом

Раздел 7. Выпуск продукции

Этот раздел построен по цепочке процессов создания про­дукта (требования потребителя, проектирование, закупка, вы­пуск продукции и т.д.), поэтому комментировать его нет необ­ходимости. Все управленческие виды деятельности применяются к этим процессам (жизненного цикла продукции — как они называются в стандарте), в той же мере, как и ко всем осталь­ным процессам организации.

Замечание 2.1: Часто в производственную деятельность не­обходимо включить выполнение требований, документированной процедуры «Управление несоответствующей продукцией» (п. 8.3).

Раздел 8. Измерения, анализ и улучшения

Этот раздел посвящен организации системы оперативного управления процессом, направленной на непрерывное улучшение его показателей.

Владелец процесса в ходе управления должен:

а) разработать и внедрить систему получения информации об удовлетворенности потребителя (п. 8.2.1);

б) получать информацию о результатах внутренних прове­ рок (п. 8.2.2);

106

в) вести мониторинг и измерение процесса (п. 8.2.3);

г) вести мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4);

д) получать информацию от поставщиков процесса (п. 8.4 d));

е) вести анализ хода процесса (п. 8.4 а), Ь), с), d));

ж) принимать управленческие решения для непрерывного повышения результативности СМК (п. 8.5.1);

з) разрабатывать корректирующие действия по зафиксиро­ ванным отклонениям (п. 8.5.2);

и) разрабатывать предупреждающие действия по потенциаль­ным отклонениям (п. 8.5.3).

Дополнительное требование из раздела 5: предоставлять вы­шестоящему руководителю входные данные для анализа хода процессов (п. 5.6.2).

Передавая информацию вышестоящему руководителю в соот­ветствии с требованиями п. 5.6.2, владелец процесса замыкает цикл обратной связи по управлению с вышестоящим руководителем. Нетрудно заметить, что требования к деятельности по управлению процессами организации в стандарте МС ИСО 9001:2000 постро­ены на основе цикла доктора Деминга P-D-C-A.

Заключение

Приведенные на рисунках 2.3 и 2.4 схемы построения про­цессов, конечно же, не охватывают всех требований стандарта ИСО 9001:2000, но позволяют взглянуть на процесс как на слож­ную систему взаимосвязей технологии процесса и системы уп­равления процессом и организацией в целом. Такая система взаимосвязей характеризуется большим количеством обратных связей между уровнями управления и достаточно тяжело под­дается детальному описанию.

Приведенные схемы дают один из вариантов структурного описания Процесса и могут быть использованы для построения системы менеджмента качества, основанной на процессах.

2.1.3. Распределение функций между процессами

Виды деятельности, которые составляют процесс, делятся на Две основные части:

• технология выполнения процесса или преобразования вхо­дов в выходы (способ выполнения деятельности — обычно хорошо регламентированная часть процесса);

• система менеджмента процесса (способ управления деятель­ностью — обычно наименее регламентированный вид дея­тельности).

107

Функции, работы и операции, составляющие содержание технологии процесса, как правило, регламентированы в инст­рукциях, методиках и стандартах. Функции системы менеджмента процесса обычно регламентированы очень слабо. В зарубежных источниках отмечается, что в российских компаниях нечетко определена ответственность менеджеров, «...у каждого руково­дителя есть свое мнение по поводу того, кто отвечает за дости­жение тех или иных результатов, кто именно и каким образом должен анализировать эффективность системы управления» [5]. Считается, что «каждая кухарка может управлять...». Руководи­тели очень часто продолжают худшие советские традиции уп­равления, в которых чрезмерно громоздкая формальная систе­ма регламентирования деятельности исполнителей сочетается с полным отсутствием регламентированной системы менеджмента. Очень часто систему менеджмента заменяет не менее громозд­кая система многоступенчатого согласования принятия реше­ний. В советское время такая система строилась для перекла­дывания ответственности на вышестоящее руководство или для создания коллективной безответственности, так как ответствен­ность за принятые решения наступала гораздо быстрее и боль­нее, чем за бездействие.

Поэтому содержание этой главы посвящено проблеме пред­ставления процесса как единого живого организма, объединя­ющего в себе технологические и управленческие виды деятель­ности. Следующий термин, который необходимо определить при рассмотрении процессного управления, — функция.

Воспользуемся аналогией представления процесса как жи­вого организма. Каждый живой организм состоит из некоторо­го набора органов, выполняющих определенные функции. В ходе эволюционного развития организмы приобрели многочислен­ные различия, но вместе с тем в каждом живом организме можно выделить общие функции:

• функции дыхания;

• функции питания;

• функции движения;

• функции размножения и т.д.

Совершенно аналогично в различных процессах различных организаций можно выделить общие функции, которые могут выполнять совершенно различные структурные единицы орга­низаций.

Например: в торговых и производственных организациях существует процедура определения потребности закупок. Про-

108

цедура состоит из сравнения имеющихся запасов материалов с планами продаж или производства и расчета объемов (бюдже­та) закупок. В зависимости от принятой в организации схемы работы эта процедура состоит из функций, выполняемых в раз­личных структурных подразделениях.

Вариант 1 (рис. 2.5). Отдел снабжения сам рассчитывает потребности в финансах для закупки материалов, используя информацию о планах производства (продаж), нормы расходо­вания материала и складские остатки. При этом на схеме не показаны другие потоки. Например: расчет плана производства производится на основании планов реализации и результатов маркетинговых исследований. На рисунке 2.5 и рисунке 2.6 ак­цент сделан на том, что в зависимости от принятой схемы ра­боты организации и разделения функций и полномочий за вы­полнение однотипных функций могут нести ответственность руководители различных подразделений.

Рис. 2.5. Функцию определения плана закупок и потребности в финансах выполняет отдел снабжения

Вариант 2 (рис. 2.6). Производство выполняет функцию рас­чета планов производства и закупок, исходя из норм расхода, складских остатков и планов производства (продаж). Отдел снаб­жения выполняет функцию расчета бюджета закупок, на осно­вании плана закупок.

Определение 9. Функция — направление деятельности эле­мента организационной структуры, представляющее собой со­вокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

109

Термин «функция» является вложенным в термин «процесс» и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить систему управления про­цессом, включающую определение владельца процесса, показа­тели процесса, систему планирования, мониторинга и управления процессом.

Рис. 2.6. Другое распределение функций при проведении закупок

в организации

За выполнение отдельных функций, составляющих проце­дуру определения потребности закупок, несут ответственность руководители четырех подразделений: производства, бюро ма­териального нормирования, склада и отдела снабжения. Выде­лять эту процедуру как самостоятельный процесс нецелесооб­разно по следующим причинам:

• любой из руководителей, назначенный владельцем процес­ са, не будет иметь в своем распоряжении всех необходимых ресурсов для выполнения процесса в целом;

• управление любым процессом можно построить на основе системы показателей о составных частях процесса. Получе­ ние информации из четырех подразделений о ходе движе­ ния информации для определения потребности закупок и управление процессом на основе этой информации может организовать только вышестоящий руководитель, которому подчинены все четыре подразделения;

• управление любым процессом заключается в распределении ресурсов, в том числе и сотрудников. При попытке руково­ дить сотрудниками четырех подразделений, которые админи-

110

стративно не подчинены владельцу процесса, неминуемо будет возникать конфликт интересов и борьба за ресурсы между администраторами подразделений и владельцем процесса¹. Отсюда следует вывод: данную процедуру можно разделить на отдельные функции и включить их в состав процессов, ко­торыми управляют руководители подразделений.

В большинстве российских организаций, особенно быстро растущих, наблюдается отсутствие сформированной организа­ционной структуры с распределением ресурсов и полномочий. Между подразделениями существуют зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Проблемы между структурными подразделениями организации

Зона безответственности — характеризуется тем, что перио­дически между руководителями подразделений 1 и 2 возникает спор о том, кто должен выполнять данную функцию 0 (рис. 2.7). Каждый из руководителей считает, что эта функция не входит

Как из любого правила, из этого правила могут быть исключения. Такое управление возможно при использовании матричного или проектного управления организацией, когда полномочия и ресур­сы владельцев процессов (руководителей проектов) и администра­торов четко определены и распределены.

111

в зону его компетенции. Возникновение разрыва в сети процес­сов и появление проблемного места практически неминуемо. Данная проблема устраняется точным распределением зоны от­ветственности и компетенции каждого из руководителей. Как правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен принять решение о распределении полномочий и организовать внесение изменений в регламентирующие документы обоих подразделений.

Барьер — характеризуется тем, что взаимодействие согласо­вано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руко­водитель, если подчиненные не смогли договориться о прием­лемом компромиссе.

Пересечение полномочий (дублирование функций) — ситуа­ция очень часто встречается в финансовых организациях и под­разделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразде­лениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усо­вершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дубли­рующих функций.

2.1.4. Проблемы выделения сквозных процессов

Сторонники сквозных процессов очень часто говорят о не­обходимости создания так называемой процессной модели орга­низации. Эта модель должна включать полное описание деятель­ности организации при помощи сквозных процессов. Такое описание, как правило, требует мощного программного продукта, например системы ARIS Toolset.

Рассмотрим пример, показывающий трудоемкость создания процессной модели организации. Директор некоторого холдинга численностью 2000 человек создал рабочую группу из трех че­ловек и поручил им за год создать комплексную процессную мо­дель компании. Считаем, что информация о деятельности при­мерно половины сотрудников попадет в процессную модель. Это

112

1000 человек. В среднем каждый сотрудник выполняет около семи функций. Общее число функций, подлежащих описанию в модели, составит 7000. Опыт показывает, что квалифициро­ванный аналитик может описать не более семи функций в день в виде модели. Тогда трудоемкость описания составит 1000 ра­бочих дней. Если работу выполняют трое, то общее время вы­полнения проекта в рабочих днях составит 333. Если учесть, что это рабочие дни, то общая календарная длительность проекта составит 467 календарных дней. Это первая проблема. Конеч­но, многие сторонники сквозных процессов могут сказать, что описанию подлежит не вся деятельность, а только определен­ные бизнес-роли и типовые документы. Но реальным руково­дителям нужны реальные регламентирующие документы по про­цессам, а не абстрактная модель взаимодействия бизнес-ролей. Часто бывает, что создание и доведение до практики такой про­цессной модели становится слишком сложным, длительным и дорогостоящим делом.

Может быть нужно выделить в организации ключевые про­цессы и именно их описывать в рамках процессной модели? Очень хорошо. Кто и на каком основании может решить, ка­кие процессы будут ключевыми, а какие нет? Далее. Приходим в подразделение и смотрим, в каких сквозных процессах оно участвует. Сталкиваемся с ситуацией, когда Иванов участвует в процессе, а Петров нет, хотя сидят они за соседними стола­ми. Следует уволить Петрова или продолжить создание комп­лексной процессной модели организации, пока не станет ясно, в каком процессе участвует Петров? Таким образом, работа с ключевыми сквозными процессами очень быстро приведет к необходимости анализа всей остальной деятельности и руково­дители, использующие сквозные процессы, будут вынуждены создавать процессную модель предприятия в целом.

Обычно модель сквозного процесса строят, начиная с ана­лиза продукта такого процесса. Создание модели процесса в виде цепочки работ, начинающейся от конечного продукта, приво­дит к созданию дерева с огромным количеством ветвей (рис. 2.8). Для создания конечного продукта на разных этапах производ­ства используется разное количество входящих материалов, полуфабрикатов и промежуточных продуктов. Выделение в этом Дереве основных ветвей возможно, но оно всегда будет прове­дено субъективно. На каждом этапе придется принимать реше­ние, какие промежуточные результаты считать для данного сквоз­ного процесса основными, а какие вспомогательными. Тем не

113

менее сквозной процесс будет ветвиться при рассмотрении его от конца (т.е. результата) к началу.

Рис. 2.8. Дерево создания конечного продукта в сквозном процессе (жирным выделен путь сквозного процесса)

Еще одна проблема работы со сквозными процессами свя­зана с тем, что объем полученной информации не поддается анализу в какие-либо разумные сроки. Кто в организации спо­собен проанализировать процессную модель, включающую 5— 10 тысяч объектов (функций, документов, исполнителей)? Кто способен обосновать меры по улучшению процессов на основе этой модели? «Мы! — говорят консультанты, — мы специалис­ты по процессам и (вне зависимости от специфики вашего биз­неса) сделаем ваши процессы правильными и эффективными», и обосновывают создание комплексной процессной модели не­обходимостью ПОНИМАНИЯ того, как работает организация, документированием знаний и т.п. Но кому требуется данное понимание? Генеральному директору? Было бы интересно уви­деть такого руководителя в своем кабинете, заваленном тома­ми описаний процессов, активно и плодотворно анализирую­щего процессную модель. Может быть, понимание требуется линейным руководителям? Но раз им удается управлять свои­ми процессами, обеспечивая заданный результат, то это значит, что они в достаточной степени владеют информацией о своих процессах. Кто кроме них самих может сказать, что именно и в

114

каком объеме следует описывать в их подразделениях для улуч­шения понимания процессов? Да и вообще, действительно ли руководителям нужно такое комплексное процессное описание?

Часто обосновывают необходимость создания процессной модели подготовкой к автоматизации управления компанией. Но на практике мы чаще всего видим, что внедрение сложной си­стемы автоматизации (MRP, ERP) в первую очередь оборачива­ется внедрением учетной системы. Но детальный, достоверный и оперативный учет еще не гарантирует изменений и, что глав­ное, улучшений СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. То, что сейчас принято называть автоматизацией управления, является лишь средством повышения производительности работ по учету и отчетности. Такая автоматизация почти не влияет на принци­пы организации управления компанией.

Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем его управленческом хаосе, мы тут же сталкиваемся с необходи­мостью структурировать всю остальную деятельность, не попав­шую в рамки сквозного процесса. Почему? Дело в том, что эф­фективно управлять сквозным процессом можно только исполь­зуя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках вла­дельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие пра­вила, механизмы выделения ресурсов руководителями функци­ональных подразделений. Руководитель функционального под­разделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними про­цессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами. Фактически это означает использование элементов матричного управления.

Представим себе, что удалось формально зарегламентировать и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов владельцу сквозного процесса. Далее по ходу деятельности воз­никают исключительно сложные проблемы контроля выделения этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их ре­ального использования в сквозном процессе. Необходима орга­низация работ по планированию распределения ресурсов и учету их фактического использования. В условиях, когда деятельность не документирована, когда исполнители не имеют четко про­писанных инструкций, организовать подобную работу очень сложно. Как уже упоминалось в главе 1, внедрение матричного управления в организации является достаточно сложным и дли­тельным проектом.

115

Мы не будем в данном разделе подробно разбирать проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления, а ограничимся их кратким перечислением:

• проблема распределения ресурсов;

• проблема планирования и учета расхода ресурсов;

• проблема оценки эффективности и результативности сквоз­ ного процесса;

• проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функ­ циональном подразделении.

Если сквозные процессы выделяются в организации не про­сто для формальных целей, то необходимо заранее разрабо­тать механизмы, позволяющие устранить указанные выше про­блемы.

В таблице 2.1 приводится сравнение двух подходов к управ­лению процессами:

• подход 1 — сочетание процессного подхода с существующей функционально-иерархической структурой;

• подход 2 — выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам подразделений.

Значит ли все вышесказанное, что выделение в организации «сквозных процессов» вредно для организации? Ответ: конеч­но, нет! Работа в рамках сквозных процессов означает переход на матричную систему организации управления. В этом случае ответственные за сквозные работы и проекты (обратите внимание на новое слово «проект») работают с руководителями и испол­нителями нескольких структурных подразделений, выполняю­щих сквозную работу или проект. Такая ситуация возможна, более того, она реализована в ряде компаний мира, но для ее реализации необходимы:

• тщательно посчитанные, распределенные и взаимосогласо­ ванные ресурсы исполнителей проекта;

• тщательно проработанные инструкции и порядки взаимодей­ ствия исполнителей между собой;

• тщательно распределенные и согласованные управленческие полномочия и ответственность администраторов подразде­ лений и руководителей сквозных процессов (проектов);

• однозначно определенные входы и выходы по всей цепочке исполнителей;

• хорошо организованная система обратной связи для быст­ рой коррекции отклонений от хода выполнения сквозного процесса.

116

Таблица 2.1 Сравнение двух подходов

Составные части про­цесса	Подход 1. Процессы, сегмен­тированные с учетом органи­зационной структуры	Подход 2. Сквозные про­цессы
1. Процесс как объект управления	Замкнутый цикл управления процессом как объектом вклю­чает владельца и обратную связь. Эффективность процесса и управления оцениваются вме­сте по результату процесса	Цикл управления разомкнут. Эффективность управления оценить очень сложно или невозможно
2. Назначе­ние вла­дельца про­цесса	Упрощенная координация работ в пределах каждого подразде­ления в соответствии с уста­новленными приоритетами	Пересечение интересов владельцев сквозных про­цессов в рамках одного подразделения. Проблемы с согласованием интересов и полномочий владельцев сквозных процессов и руко­водителей подразделений
3. Входы и ресурсы	Спецификацию и объем уста­навливает владелец процес­са — потребителя данного вхо­да или ресурса	Проблемы с определением спецификаций и объемов для входов и ресурсов по всей цепочке выполнения сквозного процесса. Высока вероятность перерасхода ресурсов
4. Выполне­ние процес­са	Инструкции создает тот, кто по ним работает. Нет пропущенных и задублированных работ	Несоответствие в описаниях работ. Пропущенные рабо­ты и виды деятельности
5. Сбор, обработка и анализ ин­формации	Система отчетности структури­рована и интегрирована в сис­тему управления	Количество систем отчетно­сти равно количеству «сквозных процессов». Большие потери времени и ресурсов из-за дублирова­ния отчетности
6. Управле­ние процес­сом	Однозначное распределение ответственности за работы в процессе (например, при помо­щи матрицы ответственности). Возможность переноса работ и ответственности в инструкции и положения	Различные принципы управления «сквозными процессами», примененные к одним исполнителям ос­ложняют их работу и приво­дят к проблемам при рас­пределении загрузки и от­ветственности

Можно ли выполнить эти требования в организациях, только что вышедших из состояния «тусовочной фирмы» или имеющих тяжкий груз бюрократического прошлого? Да, можно. Для этого необходимо провести регламентацию деятельности подразделе-

117

ний на основе принципов, изложенных в данной статье и прин­ципов разумной бюрократии Вебера [4].

Авторы рассматривают предлагаемую концепцию реализа­ции процессного подхода как ступеньку на пути к матричному управлению сквозными процессами и проектами. Предлагаемая концепция не противоречит идеям сквозного, матричного уп­равления, а предостерегает от чрезмерного забегания вперед и попыток перепрыгнуть через этапы естественного развития.

Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквоз­ных процессов и процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:

Фаза 1.

1. построить сеть процессов, выделяя процессы в рамках фун­ кциональных подразделений, назначить владельцев процессов;

2. описать процессы подразделений и выполнить их регла­ ментацию (четко определяются границы процессов, необходи­ мые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимо­ действие между подразделениями по принципу «клиент-постав­ щик»);

3. разработать систему показателей оценки процессов, про­ дуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

4. запустить систему управления процессами организации, основанную на выполнении цикла P-D-C-A на всех уровнях управления.

Фаза 2.

5. ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные про­ цессы и назначить владельцев сквозных процессов;

6. описать и регламентировать сквозные процессы (исполь­ зуются уже существующие к этому моменту регламенты процес­ сов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процес­ сов и механизмы управления сквозным процессом;

7. разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;

h) разработать систему показателей оценки сквозных процес­сов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

i) запустить цикл P-D-C-A для сквозных процессов.

Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламен­тации процессов структурных подразделений.

118

После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл P-D-C-A) гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребу­ются.

У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повы­шения эффективности бизнеса.