2.2. Управление бизнес-процессами (процессами)

Для того, чтобы построить в организации систему управле­ния бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли орга-

Это может быть отдел маркетинга или научно-технический центр и др. в зависимости от специфики конкретной организации.

127

низация к серьезным переменам и каким требованиям она дол­жна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению?

Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО, но на этот раз 9000:2000. В этом стандарте сформулированы восемь принципов менеджмента качества. Выполнение организацией этих принципов будет говорить о том, что организация может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха. Принципы приведены не в виде цитаты из стандарта, а в виде развернутого комментария.

Принцип 1. Фокус на потребителя. К сожалению, еще боль­шое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Появи­лись два новых термина — заказчик и конечный потребитель. Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. На сегодняшний день множество пред­приятий продают свою продукцию через сеть дилеров или посред­ников и считают, что забота о продукте заканчивается после по­лучения за него денег. Отсутствие взгляда вперед, на перспекти­ву приводит к тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка является краткосрочным, если предприятие не работает над выяснением, что нужно будет конечному потреби­телю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщи­ка, который лучше удовлетворяет потребности конечного потре­бителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины не­удач реинжиниринга заключены в том, что руководитель орга­низации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с прин­ципами ИСО 9000:2000 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение про­цессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет не­медленных результатов повышения доходности организации. На самом деле любое описание процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управ­ленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек — менеджер высшего ранга. Описа­ние процессов дает только дополнительную информацию для

128

принятия правильного управленческого решения. Никакой ком­пьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних усло­виях многие российские предприятия управляются по старинке «по понятиям», а не на основе точной информации. Иногда ру­ководитель возлагает слишком большие надежды на знания при­глашенных консультантов. Фактическое же состояние дел тако­во, что ни один посторонний консультант не может улучшить по­ложение дел в организации, так как он:

• во-первых, не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотруд­ ники организации;

• во-вторых, не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;

• в-третьих, не обладает полномочиями для изменения прин­ ципов и стиля руководства (особенно руководителей само­ го верхнего уровня);

• в-четвертых, без участия руководителей всех уровней кон­ сультант может только провести интервью и получить ин­ формацию о деятельности рядовых сотрудников и не полу­ чить информацию о системе менеджмента и ее проблемах. Если бы деятельность сторонних консультантов всегда при­ водила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, и он, как «палочка-выручалоч­ ка», решил бы все проблемы организации за ее руководителя.

Напротив, если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в про­цесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязатель­ный принцип — вовлечение всего персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности лю­бой организации составляют люди, и вовлечение персонала яв­ляется ключевым фактором успеха организации.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20— 25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие. Такое количество час­то называют критической массой.

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат до­стигается эффективнее, когда деятельностью и соответствую­щими ресурсами управляют как процессом.

129

Процессный подход к управлению не является панацеей от всех проблем организации, но при грамотном применении по­могает построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход заставляет руко­водителя определить источники и систему поступления инфор­мации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель и замы­кает цепочку обратной связи для достижения наилучших резуль­татов.

Замечание 2.2: Авторы просят читателей обратить внима­ние на тот факт, что процессный подход стоит на четвертом месте среди восьми принципов. В самом деле, строить в органи­зации процессную систему управления без информации об удов­летворенности потребителя, без участия (лидерства) руководства, без наличия в организации критической массы обученного и гото­вого к переменам персонала — НЕВОЗМОЖНО. Поэтому преж­де чем приступать к такому проекту, оцените себя, готова ли ваша организация к переменам, выполняете ли вы предыдущие три прин­ципа?

Если вы смогли ответить на эти вопросы положительно, то можно читать дальше — сложность принципов будет расти вместе с ростом требований к организации. В последовательности прин­ципов изложены этапы пути, которые необходимо пройти орга­низации для достижения совершенства.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность органи­зации в достижении ее целей.

В основе деятельности любого руководителя лежит необхо­димость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подразделе­ний для достижения максимального эффекта. Управление лю­бой организацией следует рассматривать как создание и управ­ление системой взаимоотношений, согласованных по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечи­вать автоматическое управление организацией в любых меня­ющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.

Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности дей­ствий между подразделениями и процессами резко снижает уп­равляемость организации. Проблемы появляются на несогласо­ванных стыках. Характерная черта, отмечаемая зарубежными

130

экспертами в российской промышленности, — нечеткое, фор­мальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по совершенно странному пути — вместо того, чтобы наладить вза­имодействие между подразделениями, стремятся взять эти «про­блемные» места под свой жесткий контроль. В результате вво­дятся дополнительные контрольные и дублирующие функции, руководители вместо того, чтобы организовать работу подчинен­ных, пытаются руководить решением этих ключевых проблем сами.

Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и ра­ботает над выявлением и предупреждением потенциальных от­клонений. Для этого необходимо вести непрерывный монито­ринг результативности процессов, качества продукции и удов­летворенности потребителей и повышать их. Качество продукции составляет только одно требование из трех. К сожалению, по­нятие «качество» очень сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики продукции, в лучшем случае — степень дефектности продукции.

Ничего страшного в этом нет. Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. «За Японией закре­пилась вполне заслуженная репутация производителя низко­сортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих», — говорит доктор Деминг в [6]. Где сейчас Япония? Это признанный мировой лидер в области качества.

Более того, в той же книге: «В Америке бытует убеждение — качество и производство несовместимы: невозможно иметь и то и другое».

Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Не­обходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эф­фективные решения основываются на анализе данных и инфор­мации.

131

Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации.

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгод­ные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Будет относиться к вам, как к стабильному потребителю, и взаимовыгодное сотрудничество принесет пло­ды для обеих сторон.

Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него сни­жения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой бизнес будет для поставщика областью повышенного риска и он, в свою очередь, будет стараться занимать в отношениях с по­требителем такую же жесткую позицию и страховать свои рис­ки повышением цен. В этом случае конкурирующая с вами фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тра-,тить свои силы на междоусобную войну с поставщиком. Как известно, в междоусобных войнах не бывает победителей — только побежденные.

Залог вашего успеха в сотрудничестве с поставщиками.

Замечание 2.3: До реализации последнего восьмого принципа пока добрались немногие организации. Этот принцип предполагает на­личие с поставщиком партнерских отношений, которые в россий­ском бизнесе пока еще редко, но уже встречаются.

Таковы философские основы построения в организации системы процессного управления. Если руководитель успешной организации ответит, что в организации, которую он возглав­ляет, первые три принципа выполняются, то можно начинать внедрять процессный подход. В таком случае, руководителю этого предприятия нужна программа действий по внедрению процесс­ного подхода.

132

Программа построения в организации сети процессов и уп­равления ими изложена в п. 4.1 МС ИСО 9001:2000. Рассмот­рим эту программу действий более подробно.

Организация должна:

1. Выявить процессы— определить объекты управления, из которых состоит организация, определить: сколько таких объек­ тов должно быть в организации? чем занимаются эти объекты? какую приносят прибыль для организации? в чем заключается «полезность» каждого объекта для организации?

2. Определить их последовательность и взаимосвязь — необ­ ходимо определить в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвяза­ ны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает.

3. Определить критерии и методы для измерения результа­ тивности процессов — построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса. Установить однознач­ ные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством организации. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из процессов и управ­ ления ими. Установить критерии оценки для каждого из пока­ зателей.

4. Обеспечить наличие ресурсов и информации — необходи­ мо установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем не­ обходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, по­ этому выделение ресурсов для процесса и предоставление вла­ дельцу процесса информации о планах организации и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руковод­ ства организации.

5. Вести анализ процессов — руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный ана­ лиз поступающей информации, т.е. управление процессами в организации должно вестись на регулярной основе. Нельзя за­ ниматься анализом информации от случая к случаю или каж­ дый раз для принятия решения использовать информацию, со­ бранную и обработанную по различным методикам.

6. Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения Результатов процессов — руководители должны не только регу-

133

лярно анализировать ход процессов, но принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных кри­териев.