2.3.1. Система документации процесса

Структура, содержание и порядок заполнения регламента процесса будут подробно рассмотрены в главе 4, а данный раз-Дел посвящен рассмотрению способов регламентирования дея­тельности на нижних уровнях иерархии системы документации.

147

Обычно в организации документы, регламентирующие де­ятельность, создаются бессистемно, под влиянием возникшей потребности. Это приводит к тому, что инструкции описыва­ют хаотично расположенные куски цепочек работ (рис. 2.19). Так как созданием Инструкций 1 и 2 занимаются разные дол­жностные лица, то при этом возникают следующие типовые проблемы:

• работа № 3 будет описана в разных инструкциях по-разно­ му;

• работы № 8 и 9 могут вообще не попасть в технологическую последовательность работ, описанную в инструкциях;

• взаимосвязи и взаимозависимости между работами № 8, 9 и 10, а также 5 и 11 не будут отражены в документации, так как в организации на момент создания инструкций нет про­ блем с их выполнением — «все и так знают, как это надо делать».

Выход из этой ситуации находится в тщательной координа­ции зон действия документов и обеспечении их внутренней и внешней непротиворечивости.

Рис. 2.19. Зоны действия технологических инструкций на сквозные

процессы

При разработке системы документирования и регламенти­рования процессов одним из документов, которые приходится дорабатывать, являются должностные инструкции. Типовые должностные инструкции, которые существуют во многих орга-

148

низациях для формальных надобностей, не отвечают требова­ниям процессного подхода. Для того чтобы обеспечить преем­ственность функций, указанных в процессе, и ответственность конкретных должностных лиц, эти функции должны быть пе­ренесены в должностные инструкции из матрицы ответствен­ности процесса в той же формулировке, как они приведены в регламенте процесса. Упрощенный пример должностной инст­рукции приведен на рисунке 2.20.

Рис. 2.20. Упрощенная структура должностной инструкции

Дополнительное отличие предложенной формы должност­ной инструкции от типовых инструкций, списанных из справоч­ников, заключается в том, что:

• необходимо внести взаимодействие сотрудников между со­ бой;

• необходимо гарантировать выполнение данных функций, даже если конкретный человек отсутствует, поэтому пред­ лагается внести подпись лица, замещающего данного сотруд­ ника в его отсутствие;

• должностная инструкция создается для ИТР-персонала, у которых большая часть времени посвящена решению нестан­ дартных вопросов, поэтому многие пункты в ней будут из­ ложены в общих терминах, но даже ИТР имеет определен-

149

ные рутинные функции в виде заявок или отчетов, которые полезно внести в должностную инструкцию.

2.3.2. Распределение ответственности за работы в процессе

Система управления процессом, как любая функция процес­са, подлежит документированию. На сегодняшний день деятель­ность руководителя (начальника) любого масштаба документи­рована очень слабо. Как правило, руководитель имеет должно­стную инструкцию, в которой его основные обязанности изложены в общем виде. Пять основных функций менеджмен­та, сформулированных А. Файолем (планирование, организа­ция, контроль, координация и мотивация) [4], в перечень ос­новных обязанностей руководителя обычно не входят. По схе­ме рисунка 2.2 функцию «мотивация» можно соотнести с управлением ресурсом под названием «персонал». За выполнение каждой функции, из которых состоит процесс, должен отвечать какой-либо исполнитель. В качестве наглядной формы распре­деления ответственности за функции процесса можно исполь­зовать матрицу ответственности.

Если рассмотреть процесс, изображенный на рисунке 2.14, с точки зрения распределения ответственности за функции про­цесса, то для подразделения из трех исполнителей и начальни­ка — владельца процесса, можно построить матрицу следующего вида (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Матрица ответственности

Сотрудник Функция	Владелец	Исполнитель 1	Исполнитель 2	Исполнитель 3
Планирование	О	У	И	И
Функция 1	У	И		О
Функция 2	И	У	О
Функция 3	и	О		У
Функция 4	У	О	У
Контроль выпол­нения	о	У		И
Управление процессом	О	У	И
Отчетность о ходе процесса	О	У

О — ответственный, У — участвует в работе, И — получает информацию о результате.

150

При заполнении матрицы ответственности следует соблю­дать несколько простых правил.

Правило 1. В каждой строке матрицы может стоять только одна буква «О» (ответственный). То есть за каждую функцию может отвечать только один сотрудник. Букв «У» и «И» может быть несколько, так как участвовать и получать информацию о работах могут несколько сотрудников.

Правило 2. В столбце владельца не должно быть пустых кле­ток. То есть руководитель или отвечает за функцию, или участвует в ее выполнении, или получает информацию о результате.

Правило 3. Функции в матрице ответственности начинают­ся с «Планирования» и заканчиваются «Контролем выполнения», «Управлением процессом» и «Отчетностью о ходе процесса». Отвечает за все эти функции владелец процесса — в его столб­це должна стоять буква «О».

После заполнения такой матрицы ответственности достаточно просто перенести ответственность за выполнение функций про­цесса в соответствующие инструкции исполнителей и руково­дителей. Поскольку владелец процесса является таким же со­трудником в ходе выполнения процесса, как и все остальные, то целесообразно ввести в документацию, регламентирующую его деятельность, инструкции о выполнении им его функций. Эта документация должна регламентировать следующие действия:

• как, когда и на основании чего производится им планиро­ вание работ по процессу;

• по каким показателям и критериям, в какие сроки владелец процесса контролирует ход выполнения процесса;

• каков порядок и критерии принятия управленческих реше­ ний, каковы полномочия владельца и способ документиро­ вания принятых решений;

• по какой форме и показателям, в какие сроки владелец от­ читывается перед вышестоящим руководством о ходе процесса. Способ и форму регламентирования деятельности владель­ ца можно выбрать любую, но есть опробованный на практике прием. Поскольку все эти работы обычно привязаны к време­ ни или периоду, то можно оформить их как приложение к дол­ жностной инструкции руководителя в виде регламента работ, выполняемых по графику. Соответственно в инструкции для исполнителей должны быть внесены:

• в должностные инструкции — ответственность за выполне­ ние работ, закрепленных за исполнителем в матрице ответ­ ственности;

151

• в технологические (или другие регламентирующие докумен­ты) — технология выполнения данных работ и порядок сбора, обработки и предоставления данных о качестве (информа­ции о ходе процесса).

Типовые ошибки, которые совершают руководители при распределении ответственности между подчиненными, перено­сятся в матрицу ответственности и она приобретает следующий вид (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Ошибки в матрице ответственности

Сотрудник Функция	Владелец	Исполнитель 1	Исполнитель 2	Исполнитель 3
Планирование	ОИ	У	Исп.	Исп.
Функция 1	У	Исп.		ОИ
Функция 2		У	ОИ	Исп.
Функция 3		ОИ	Исп.	У
Функция 4	У	ОИ	У
Контроль выпол­нения	ОИ	У		Исп.

ОИ— ответственный исполнитель, У— участвует в работе, Исп. — исполнитель.

В этой матрице сделано сразу несколько ошибок: Ошибка 1. Руководитель (владелец процесса), утверждая та­кую матрицу вместо ответственного за выполнение работы, на­значает одновременно ответственного исполнителя и исполни­теля. Возникает казуистическая ситуация. Во-первых, назначе­ние исполнителей работы «через голову» должностного лица, назначенного ответственным за выполнение этой работы, нару­шает древнее правило французских рыцарей: «Вассал моего вас­сала — не мой вассал!» Даже в средние века рыцари понимали, что попытки нарушения субординации к хорошему не приведут, и не пытались командовать подчиненными своих подчиненных. Еще в те века рыцари додумались до понятий дисциплины для начальников и делегирования определенных полномочий своим непосредственным подчиненным. В противном случае, попыт­ки руководителей управлять процессами не своего уровня при­ведут к тому, что менеджеры среднего звена становятся рядовы­ми исполнителями. От них ничего не зависит, так как вышесто­ящий босс уже все решил и назначил всех исполнителей своих решений. Менеджеры в этом случае даже теряют право называться менеджерами, так как они ничем и никем не управляют.

152

«История не знала более драматичного краха, чем тот, ко­торый пришлось пережить предприятию Г. Форда, за 15 лет превратившегося из цветущей автомобильной компании в ком­панию, готовую разориться. ...В начале 1920-х гг. доля Ford на автомобильном рынке составляла две трети. Через 15 лет, к началу Второй мировой войны, она упала до 20%. ... Методы единоличного контроля практиковались в Ford Motor еще в те дни, когда компания делала первые шаги. Тогда вошло в обы­чай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности ли­нейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Зато специалистов-технарей Г. Форд ценил и пла­тил им щедро. Но менеджмент считал всецело своей сферой — как владельца. Еще в начале своей карьеры он решил ни с кем не делить собственность и также, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручны­ми, послушными приказам, исполнителями в буквальном смыс­ле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди бли­жайших соратников, ощущение шаткости собственного поло­жения» [8].

Ошибка 2. Руководитель (владелец процесса) указал в мат­рице ответственности, что к функциям 2 и 3 он не имеет никакого отношения. Он не отвечает за эти функции и не уча­ствует в их выполнении, не получает о них никакой инфор­мации. Такие ситуации встречаются, если данному руково­дителю подчинены сотрудники, выполняющие функции для сторонних подразделений или вышестоящий руководитель не интересуется результатами выполнения данной функции. Обычно в неформальной беседе с таким руководителем можно услышать следующее мнение: «Мне эту функцию навязали, я ее выполнять не должен, мне за нее не платят». Существу­ет несколько способов решения этой проблемы.

Наиболее простые из них следующие:

• переподчинить выполнение данной функции другому руко­ водителю, возможно даже вместе с сотрудниками, выполня­ ющими эту функцию;

• ввести результаты выполнения данной функции в систему отчетности данного руководителя;

• если и это не поможет, тогда разработать и ввести систему адекватной мотивации за выполнение данной функции.

153

2.4. СОГЛАСОВАНИЕ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ МЕЖДУ

ПРОЦЕССАМИ