1.2.1. Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям пред­приятия (рис. 1.14). Структура подразделений организации, безусловно, может оказаться не оптимальной для целей бизне­са. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке

42

к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие эффективное сочетание структуры и сквозных процессов, созда­ющих ценность (т.е. продукты, услуги). Именно поэтому мы предлагаем начинать описание процессов организации с про­цессов, выполняемых структурными подразделениями. Только в редких случаях, когда с первого взгляда на организационную структуру становится очевидным ее несоответствие задачам бизнеса, рекомендуется начинать с описания сквозных процессов с последующей радикальной перестройкой структуры.

Рисунок 1.14 показывает две очень распространенные ошиб­ки, которые допускают при попытках описать сеть процессов организации.

Первая ошибка — процесс № 5 не имеет ни одного входа, т.е. как «вечный двигатель» ничего не расходует и не использу­ет для создания выхода (результата), который потребляет про­цесс № 8. Появление на схемах сети процессов подобной ситу­ации означает, что выделение процессов было произведено не­корректно, часть деятельности организации для процесса № 5 была пропущена. При выделении этого процесса не были вы­явлены входы, которые в ходе процесса преобразовываются в выходы (результаты для процесса № 8).

Пример 1.10. В такое положение чаще всего попадают про­цессы, не имеющие материальных входов, например «процесс ис­следования рынка». Организация может выделить такой процесс, но при выделении этого процесса посчитать, что потребляемым результатом (выходом) является прогнозный отчет о перспекти­вах на данном рынке. Считается, что для составления такого отчета используются только ресурсы самой организации — рабо­чее время сотрудников, расходы на связь (факс, телефон, Интер­нет и т.д.). На самом деле это не совсем так. Для составления такого отчета в первую очередь необходима первичная информа­ция о рынке и конкурентах. Информация и является входом для данного процесса. Если это установить при выделении такого про­цесса, сразу встанет вопрос: сколько стоит такая информация? Такую первичную информацию можно получить различными спо­собами и по различной цене:

а) можно заказать исследование у специализированного аген­ тства по вашему техническому заданию;

б) можно купить готовые материалы общего характера, а обработку и экстраполяцию данных сделать самим;

в) можно, в конце концов, самим собрать доступную инфор­ мацию, обработать ее и сделать выводы.

43

Затраты на создание прогнозного отчета, его достоверность и срок его получения будут различными для каждого варианта. Соответственно различной будет и эффективность процесса, поэтому очень важно при выделении процессов не забыть про вхо­ды и ресурсы.

Рис. 1.14. Сеть процессов предприятия

Вторая ошибка — процесс № 10, наоборот, ничего не создает. Этот процесс только расходует входы и ресурсы, не выдавая на выход никакого результата. Такая ситуация тоже может говорить о неполной картине процессов или о том, что выход (результат) процесса № 10 никому не нужен. У процесса № 10 нет ни вне­шних, ни внутренних потребителей и необходимо рассмотреть целесообразность существования или выделения такого процесса. На практике такая ситуация чаще всего встречается в процес­сах или подразделениях, существующих в организациях «по привычке». Надобность в их функциях и результатах их деятель­ности уже отпала, но процессы остались, так как руководству не хочется принимать решение об аннулировании или перепро­филировании деятельности этих подразделений или процессов.

Пример 1.11. В одной госбюджетной организации после за­конодательных изменений в источниках финансирования отпала

44

необходимость содержать штат сотрудников, которые обеспе­чивали поступление денежных средств от местных предприятий. Однако численность организации сокращена не была, хотя заг­рузка этих сотрудников стала практически нулевой, что и было выявлено при построении в организации системы процессного уп­равления.

В то же время нельзя просто объявить каждое функциональ­ное подразделение процессом, так же как нельзя противопос­тавлять «функциональную» организацию «процессной» орга­низации. Данное разделение не может являться дискретным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически постро­енной организации нет процессов. Они есть в любой органи­зации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффектив­ны. Вопрос лишь в том, обеспечивает ли существующая сис­тема управления устойчивое, в заданной владельцами степе­ни рентабельное функционирование организации в определен­ной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важней­ших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Поэтому про­ект выделения в организации процессов и построения систе­мы эффективного управления ими носит характер внедрения изменений протяженных во времени. После завершения про­екта изменения в организации не прекращаются, но они про­изводятся в рабочем порядке на основе анализа деятельности процессов и предназначены для дальнейшего повышения эф­фективности организации.

В первом приближении, привязав процессы к функциональ­ным подразделениям, мы добиваемся следующего:

4. однозначного определения границ процессов (по входам/ выходам, выполняемым функциям подразделений);

5. однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

6. однозначного определения владельцев процессов, отвеча­ ющих за результативность и эффективность каждого процесса.

Иногда такое выделение процессов вызывает негативную реакцию у консультантов. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:

45

4. как мы уже говорили выше, некорректно противопостав­ лять функциональный подход процессному, так как процессы являются основой любых организационных систем, независи­ мо от «навешиваемых» на различные управленческие подходы ярлыков;

5. мы не ставим механически знак равенства между «подраз­ делением» и «процессом», строится система управления процес­ сом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подраз­ деления (кроме того, в одном подразделении может быть выде­ лено несколько процессов, а деятельность процесса, в свою оче­ редь, может затрагивать несколько субподрядчиков);

6. мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодей­ ствие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельно­ сти всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.

Проект внедрения процессного управления в организации является одним из самых сложных и длительных проектов. Ру­ководству организации предстоит пересмотреть всю систему управления. Оставить без изменения то, что эффективно рабо­тает и выполняет все предъявляемые требования. Найти части системы управления, нуждающиеся в изменениях, разработать и внедрить эти изменения. Руководству предстоит наладить систему регулярного поступления информации для всех уров­ней управления и систему регулярного принятия решения по этой информации. В каждой организации существует несколько раз­личных циклов планирования с разной периодичностью, соот­ветственно циклы контроля выполнения планов также будут различаться и будут привязаны к циклам управления и плани­рования. Периодичность планирования и контроля зависит от уровня управления, на котором рассматривается данный объект управления. Даже у владельцев процессов может быть несколько циклов планирования и контроля: ежемесячное планирование, контроль и отчетность перед вышестоящим руководителем; еже­недельное планирование и контроль и даже ежедневный конт­роль хода процесса с принятием управленческих решений по фактам отклонений показателей процессов от установленных значений. Руководителям и владельцам процессов придется учесть все эти циклы при построении системы поступления информации и регламентации управленческой деятельности.

46

Степень сложности такого проекта можно в некоторой сте­пени представить себе, разобравшись со схемой системы уп­равления процессами организации, изображенной на рисун­ке 1.15.

Рис. 1.15. Схема системы управления процессами организации

На рисунке 1.15 использованы следующие условные обозна­чения:

ГД — Генеральный директор организации;

Р — руководитель (возможно, владелец нескольких процес­сов, заместитель ГД);

ВП — владелец процесса;

Технология бизнес-процесса — средства выполнения бизнес-процесса (документация, регламентирующая ход процесса);

Ресурсы бизнес-процесса — документация, регламентирую­щая управление ресурсами (персоналом, оборудованием, свя­зью, информацией и т.д.);

1 — средства получения оперативной управленческой инфор­мации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизирован­ные системы учета и т.д.);

47

2. — средства анализа оперативной информации по процес­ су владельцем процесса (регламентирующие документы, содер­ жащие регулировочные критерии процесса; средства автомати­ зации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода);

3. — средства разработки оперативных управленческих реше­ ний владельцем процесса (регламенты принятия типовых реше­ ний; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по принятию решений);

4. — средства ежемесячного (ежеквартального) анализа про­ цесса владельцем процесса (регламентирующие документы, оп­ ределяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечения для анализа; формы отчетности);

5. — средства разработки мероприятий по улучшению про­ цесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства рас­ чета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);

6. — средства анализа оперативной информации об отклоне­ ниях в ходе процесса руководителем (регламентирующие доку­ менты);

7. — средства разработки оперативных управленческих реше­ ний руководителем (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия ру­ ководителя по принятию решений);

8. — средства ежемесячного (ежеквартального) анализа про­ цесса руководителем (регламентирующие документы, определя­ ющие перечень показателей процесса, продукта и данных удов­ летворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений);

9. — средства разработки мероприятий по улучшению процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия руководителя по разработке и выполнению мероп­ риятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);

10 — средства анализа оперативной информации об откло­ нениях в ходе процессов Генеральным директором (регламен­ тирующие документы);

48

11. — средства разработки оперативных управленческих ре­ шений Генеральным директором (регламенты принятия реше­ ний);

12. — средства анализа информации по выполнению бизнес- процессов предприятия Генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД);

13. — средства разработки мероприятий по улучшению биз­ нес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и пла­ нирования);

14. — средства анализа внешней среды.

Особенность ситуации, изображенной на рисунке 1.15, зак­лючается в том, что руководители, обозначенные на рисунке треугольниками с буквой «Р» не попали ни в один процесс. Та­кая ситуация возможна, если эти руководители возглавляют подразделения более высокого уровня, чем подчиненные им процессы, и деятельность этих подразделений не регламенти­рована как процесс¹. В этом случае регламентацию деятельно­сти руководителей можно ввести с помощью традиционных по­ложений о подразделениях и должностных инструкций. Совме­щение регламентов процессов как документов нового класса² поможет организации решить вопросы оптимальной регламен­тации деятельности и совместить все действующие документы в единую систему.

Представим себе ситуацию построения организации «с чи­стого листа». В этом случае мы должны сначала определить по­тенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреб­лять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектиро­вать схему организационной структуры, основанную на процес­сах. Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно полностью от­казаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов за короткий промежуток

¹ Например, в одной крупной организации коммерческий директор управлял коммерческим блоком, в который входили разные подраз­ деления головной компании и филиалы. Было выделено несколь­ ко процессов: процесс маркетинга, процесс управления брендами, процесс логистики, процесс управления филиалами, процесс про­ даж и логистики в филиале и др.

² Подробно структура шаблона регламента выполнения процесса пред­ ставлена в главе 3.

49

времени. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент организаций, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов), исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для подражания было бы, по меньшей мере, неразумно.

На сегодняшний день организации, которые заинтересова­ны во внедрении процессного подхода, имеют действующую иерархическую организационную структуру. В организации су­ществуют определенные взаимоотношения. Вносить резкие из­менения в действующий живой организм очень опасно. В ка­честве примера проектов радикальных изменений внутри ком­пании можно привести информацию о внедрениях ЕКР-систем.

Пример 1.12. «Согласно опросу 64 компаний из списка Fortune 500, эффективность каждой четвертой из них снизилась после вне­дрения системы ЕRР.» [14] Внедрение ЕRР-систем сопровождает­ся не только изменением отчетности, но и подгонкой бизнес-про­цессов организации под референтные модели, существующие в ЕRР-системах. Поэтому часть преобразований относится к изменениям в бизнес-процессах, соответственно часть неуспеха проектов вне­дрения связано с неудачными изменениями бизнес-процессов. «Ма­шины не справляются с работой системы ЕRР, — сетует Филип Отс, менеджер проекта по работе с 8ЛР в английском отделении компании Origin, говоря о требованиях вычислительной мощности в Hasbro. — Было бы неплохо иметь более быстрые компьютеры, но это не решит проблемы. Загвоздка в том, что снижать загруз­ку системы надо начинать с первоисточника. Просто в мире исполь­зуется слишком много различных бизнес-процессов» [14].

1.3. ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Процесс включает:

• владельца процесса — должностного лица, имеющего в сво­ ем распоряжении ресурсы процесса, с определенными пра­ вами, зоной ответственности и полномочиями;

• технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

• системы показателей процесса — показателей продукта, по­ казателей эффективности процесса, показателей удовлетво­ ренности потребителей;

50

• управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих ре­ шений;

• ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности про­ цесса, как соотношение затраченных ресурсов на получен­ ный результат процесса.

Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого не­достаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:

6. Какие процессы должны быть в организации?

7. Где найти список «обязательных процессов»?

8. Сколько процессов должно быть в организации?

9. Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?

10. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в еди­ ную сеть?

Однозначных или универсальных ответов на эти вопросы не существует. Практический опыт IT-компаний, внедряющих ЕRР-продукты говорит о том, что многообразие процессов в органи­зациях может быть очень велико (см. пример 1.12). В самом деле, нельзя сравнивать между собой процессы крупного металлур­гического комбината численностью в несколько тысяч человек и частную бензоколонку или парикмахерскую. Но принципы про­цессного управления применимы и в том, и в другом случае. Попытки «скопировать чужие процессы» заведомо обречены на провал. Каждая система управления процессами организации яв­ляется ее уникальным ноу-хау, которое действует в конкретной обстановке и меняется совместно с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления организа­цией работает только в том случае, если организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц. Наиболее известный пример таких бизнес-единиц со стандар­тизованными системами управления — сеть закусочных « ». Некоторые требования к выделению процессов при­ведены в книге Б. Андерсена [12], но эти требования носят до­статочно общий, неконкретный характер.

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделе­ны в организации, необходимо их классифицировать и устано­вить, по каким требованиям или критериям будет строиться си­стема управления процессами. Требования, которые необходимо

51

учитывать при выделении процессов, в большой степени зави­сят от самой организации, ее размера, способа управления. Ус­тановить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддается алго­ритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организациях.