3.2.1. Почему модель процесса должна быть «объемной»?

Если бизнес-процесс описывается на детальном уровне, то в качестве результата этой работы получают схемы, содер­жащие поток операций и их исполнителей. Анализ моделей бизнес-процессов, разрабатываемых в современных россий­ских организациях, показывает, что при этом возникает важ­нейшая проблема: из рассмотрения полностью или частич­но исключаются руководители. Ситуация выглядит следую­щим образом. Группа аналитиков (или внутренних экспертов) приходит в подразделение, получает разрешение руководи­теля, начинает работать с исполнителями процесса, перехо­дя от одного рабочего места к другому в соответствии с по­током выполняемых работ. Формируется модель бизнес-про­цесса, включающая операции всех рядовых исполнителей, но лишенная даже намека на присутствие в организации руко­водителей, владельцев бизнес-процесса. Кроме того, такие модели чаще всего описывают нормальный (идеальный) ход бизнес-процесса. Возможные отклонения очень часто оста­ются вне рассмотрения. Так же часто опускают такие важные моменты, как: действия при получении несоответствующих входов (например, документ из соседнего подразделения), по­лучение не соответствующих требованиям выходов (брак, не­доработка), регистрацию параметров процесса (измерения), контроль и т.д. Нужен ли такой результат работы руководи­телю? Ответ очевиден. Полученные схемы бизнес-процесса являются плоскими, неполными, не могут эффективно ис­пользоваться для внедрения системы процессного управле­ния. Многие компании, особенно крупные, выполняют от­дельные проекты по созданию внутренних стандартов моде­лирования «плоских» бизнес-процессов, «создания баз знаний компании по бизнес-процессам» и т.п. В итоге полученные «горы» четко структурированной, но «однобокой», неполной информации оказываются практически бесполезными для целей реального управления.

На рисунке 3.9 показан «объемный» бизнес-процесс. Он состоит из нескольких моделей потоков работ, сформированных для каждого уровня: исполнители, зам. руководителя, руково­дитель (владелец) бизнес-процесса.

186

Рис. 3.9. «Объемная» модель бизнес-процесса

На рисунке 3.9 видно, что руководитель и его заместитель активно участвуют в процессе. Существует постоянный, циклич­ный поток информации о ходе процесса от исполнителей вверх и управленческих решений от руководителей вниз. Даже если (в предельном случае) мы полностью делегируем все права на принятие управленческих решений по процессу исполнителям, у руководителя останется ключевая функция — анализ эффек­тивности бизнес-процесса и его улучшение с ориентиром на стратегические цели компании (если таковые имеются). Улуч­шение процесса руководитель осуществляет за счет управления ресурсами: персоналом, финансами, материалами, оборудова­нием, программным обеспечением, информацией и т.д. Имен­но поэтому исключительно важно при формировании моделей бизнес-процессов отображать в этих моделях деятельность ру­ководителей. Ниже представлены некоторые практические спо­собы описания деятельности руководителей при выполнении моделей бизнес-процессов.