1.3.2. Размер и число процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытека­ют следующие правила для определения размера и числа про­цессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-един­цы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку при­надлежности к процессам можно производить на основе штат­ного расписания с указанной численностью сотрудников. Струк­турные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-админис­тративному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в орга­низации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованно­сти в управлении ресурсами можно привести из машинострое­ния.

Пример 1.13. В начале 1990-х гг. на одном из крупных пред­приятий возникла проблема снижения издержек. «Бороться» с этой проблемой было поручено финансовому директору. Финансовый директор разработал для сотрудников финансовой службы систему мотивации в зависимости от размера сэкономленных средств.

Финансовая служба стала самостоятельно принимать решения, какие счета оплачивать, а какие нет. В первую очередь переста­ли оплачиваться счета на вспомогательные материалы и запчас­ти. Издержки предприятия сократились, финансовая служба по­лучила обещанный премиальный фонд, а через три месяца простои оборудования в производстве возросли на 30% из-за отсутствия смазочных, расходных материалов и запчастей для обслуживания оборудования.

Несмотря на всю абсурдность ситуации, данный пример не придуман, а взят из реальной жизни реального предприятия и очень ясно демонстрирует, что управлять ресурсами процесса может только его владелец, отвечающий за результат процесса.

Как уже упоминалось выше, организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организа­ционных структур [15]:

• линейно-функциональные,

• дивизиональные,

• матричные.

1. Линейно-функциональная структура — характерна для орга­низаций малого и среднего размера, а также для крупных орга­низаций, выпускающих монопродукт или ограниченную груп­пу продуктов. Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод.

Пример структуры торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональному принципу, приве­ден на рисунке 1.19. Организация включает торговые, закупоч­ные и производящие подразделения (линейные службы) и вспо­могательные подразделения (функциональные службы). В не­которых организациях существует еще и отдел сбыта, но для данного примера, будем считать, что функции отдела сбыта осу­ществляет служба маркетинга, что достаточно часто встречает­ся в российских компаниях.

Для организаций, построенных по такому принципу, вы­деление процессов можно произвести следующим образом (рис. 1.20).

При такой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с основными подразделениями, производящими про­дукт и приносящими прибыль. Вспомогательные процессы ох­ватывают деятельность функциональных служб и предназначе­ны для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.

Рис. 1.20. Схема выделения процессов в торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональной структуре

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назна­чения. Владельцами основных и вспомогательных процессов на­значаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов ру­ководит генеральный директор организации или совет дирек­торов, если в организации принята коллегиальная схема при­нятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпро­цессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

2. Дивизиональная структура организации — характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных пред­приятий и дочерних компаний с высокой степенью автоном­ности и независимости. Примером такой компании может слу­жить организация холдингового типа. В дивизиональных струк­турах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных» задач может быть распределена между производящими диви­зионами и центральным офисом или управляющей компани­ей (рис. 1.21).

В такой организации очень важно найти оптимальное со­четание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых фун­кциональных структур и функциональных структур дивизионального подчинения. Очень часто в этой ситуации возникает дублирование как функций, так и видов отчетности между структурами. Избежать таких проблем можно, применяя про­цессное управление и четко согласованные формы и виды вза­имодействия этих структур. Пример выделения процессов в дивизиональной организации приведен на рисунке 1.22.

На рисунках 1.21 и 1.22 можно увидеть пример различной организации функциональных служб производящих дивизионов. В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах выделяются вспомогательные процессы, подчинен­ные руководителям дивизионов или начальникам функциональ­ных служб в дивизионах. В случае отсутствия необходимости выделения таких вспомогательных процессов в дивизионах, штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей. Примеры целесо­образности выделения процессов или работ в составе процес­сов будут рассмотрены в главе 2.

Рис. 1.22. Выделение процессов верхнего уровня в дивизиональной

На рисунке 1.22 приведен пример сети процессов верхнего уровня и декомпозиция процессов дивизиональных структур в части вспомогательных процессов. Основные процессы дивизи­ональных структур на данном рисунке не показаны, но это не значит, что их нет. Данная схема процессов предназначена для использования ее руководством холдинга и руководителями филиалов, поэтому на ней показываются только процессы двух уровней декомпозиции. На рисунке 1.22 приведена схема про­цессов, предназначенная для согласования взаимодействия вспо­могательных процессов организации дивизионального типа.

Полная схема процессов верхнего уровня для крупной орга­низации холдингового типа приведена на рисунке 1.23. Такой сетью процессов управляет генеральный директор холдинга.

Рис. 1.23. Пример выделения основных и вспомогательных процес­сов для крупной производственной компании холдингового типа

Данный холдинг выделил у себя 7 основных и 6 вспомога­тельных процессов.

Основные:

1. Изучение рынков и потребителей.

2. Разработка видения и стратегии.

3. Разработка продуктов.

4. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.

5. Снабжение сырьем и оборудованием.

6. Производство.

7. Сбыт продукции. Вспомогательные:

1. Управление финансовыми и материальными ресурсами.

2. Развитие и управление персоналом.

3. Управление информационными ресурсами и технологиями.

4. Управление программами охраны внешней среды, здоро­ вья, безопасности.

5. Управление внешними связями.

6. Управление улучшениями и изменениями.

Ошибкой данного выделения является объединение в один процесс управление финансовыми и материальными ресурса­ми. Во-первых, материальные ресурсы относятся к продукции, и уже по этому признаку управление ими должно относиться к основным процессам. Во-вторых, чтобы владелец процесса мог им управлять, он должен иметь все необходимые ресурсы, в том числе и материальные, а по МС ИСО 9004:2000 и финансовые тоже. Если же этими ресурсами будет управлять другое долж­ностное лицо, то владелец не может нести ответственность за результаты процесса и его эффективность.

В одной из статей в журнале «Методы менеджмента качества», посвященной внедрению ERP-систем, приведено аналогичное выделение процессов организации, но к вышеупомянутым ошиб­кам добавлена еще одна. Основной процесс № 7 назван «Выс­тавление счетов и сервисное обслуживание». То есть выставле­ние счетов, работа, выполнением которой в реальной органи­зации занимаются максимум 2—3 сотрудника низшего уровня, поставлена в один ряд с процессами маркетинга и производства. Эта ошибка тянется из дословного перевода с английского языка «7.0 INVOICE AND SERVICE CUSTOMER» - 7-й процесс по классификации Международной бенчмаркинговой палаты. Дан­ная модель классификации была разработана и опубликована в 1995 г. и использовалась некоторыми организациями для клас­сификации потоков информации (внешней и внутренней) для Улучшения межфункциональных и междивизионных коммуни­каций. Это пример еще одной ошибки, вызванной употреблением термина «процесс» в различных областях и различном контексте.

3. Матричная структура управления — чаще всего применя­ется в области управления проектными организациями. С точ­ки зрения теории управления, является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налажива­ния связей и взаимодействия между администраторами подраз­делений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider, Prima-vera, MS Project и др.

Матричная структура управления изображается в виде мат­рицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:

• административному руководителю, который отвечает за обеспечение сотрудников (подразделений) ресурсами для выполнения основных обязанностей;

• руководителю проектных работ или руководителю по направлению (рис. 1.24).

Рис. 1.24. Матричная организация работы по направлениям

и проектам

В состав команд, выполняющих работы по проектам и на­правлениям, могут входить различные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления. Начальник подразделения в таком случае отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресур­сами и инфраструктурой. Как правило, управление на матрич­ной основе захватывает не всю организацию, а только часть ее

66

производства, так как управление на основе матричной схемы является очень сложным для реализации. Для эффективного управления по такой схеме (рис. 1.24), когда один сотрудник мо­жет быть задействован в различных работах и проектах, необ­ходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординиро­вать их загрузку и составить документы, определяющие права, обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя направления, сотрудников, административного руководителя и руководителя проекта). Например, сотрудник 1.1 выполняет работы для направления 1 и проекта 1.

«Число связей и точек контроля в матричной структуре су­щественно превышает таковое в первых двух (линейно-функ­циональной и дивизиональной) и поэтому требует очень высо­кой культуры менеджмента» [15].

К сожалению, сегодня многие руководители, не освоив и не сумев организовать управление более простыми структурами, пытаются взять на вооружение «более передовые методы». Та­кие попытки внедрить новшества, к которым организация не готова, как правило, обречены на провал с последующей диск­редитацией «передовых методов».

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» вне­дрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого со­ставляется документированный план.

Планирование — это процедура подготовки и принятия со­вокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План — официальный документ, являющийся законом для подразделе­ний организации и содержащий механизмы координации дея­тельности и распределения ресурсов. В зависимости от разме­ров организации, ее целей и степени централизации управле­ния планы бывают:

• стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от1 года и более;

• текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам.

Поскольку планы разрабатываются в организации по направ­лениям деятельности, они должны:

• быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

• доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;

• контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

Для планирования в крупных организациях создаются пла­ново-диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.); которые выполняют эти функции. Планово-диспетчер­ские подразделения могут выполнять эти функции для ограни­ченного количества планов, планированием деятельности каж­дого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следу­ет, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что суще­ственно увеличит непроизводственные расходы организации. Иллюстрация ситуации с дублированием функции управления и планирования была приведена ранее (рис. 1.13).

Правило 3. Размер процесса определяется экономической це­лесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для плани­рования, составления бюджетов и управления процессами не­обходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты про­цесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенно­сти клиентов результатами процесса. Количество центров фи­нансового учета должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему учета сразу че­ресчур подробно, то цена сбора и обработки информации бу­дет превышать ее стоимость.

Пример 1.14 «Рассказ финансового директора об организации бюджетирования. Для того чтобы внедрить бюджет, я должен выделить центры финансового учета (ЦФУ). До этого я, естествен­но, должен представить организационную структуру компании, описать функции подразделений. Эта операция перехода от орга­низационной структуры к выделению ЦФУ занимает примерно ме­сяц: во-первых, как правило, нет положения об организационной структуре; во-вторых, нужно какое-то время для «эмоционально­го» разгадывания того, сколько же в этой структуре ЦФУ. Таким образом, у меня через месяц появляется «картинка» ЦФУ» [15].

Не правда ли, действия финансового директора напомина­ют действия руководителя проектной группы по выделению и описанию бизнес-процессов организации? В организации, где управление процессами и финансами структурировано, «картинка ЦФУ» и схема бизнес-процессов должны совпасть. Если эти проекты ведут разные руководители, то «картинки» могут и не совпасть. Это будет означать, что деятельность организации разделена на различные, не совпадающие бизнес-единицы с различными системами учета. Вряд ли такое решение можно будет назвать удачным для организации. Таким образом, мож­но сделать еще один вывод о важности координации действий руководителей в части производства и учета, а также представ­ления организации как единого целого.

Рис. 1.25. Взаимосвязь между выделением процессов и центров финансового учета (ЦФУ)

Еще одна особенность выделения процессов и построения системы финансового учета в организации отражена на рисун­ке 1.25. Целесообразность создания большого количества цен­тров учета и процессов связаны между собой, поэтому после первоначального выделения процессов (рис. 1.20) встает следующий вопрос: «Для каких вспомогательных процессов существу­ющая система учета может создать ЦФУ и регулярно предос­тавлять данные анализа финансовой деятельности владельцам вспомогательных процессов в объеме, необходимом для оцен­ки эффективности процессов и управления вспомогательными процессами?»

Первой реакцией руководства организации при взгляде на эту схему будет следующая: «Как, разве расходы на содержа­ние управленческой части тоже нужно считать?» Ответ: «Да, тоже нужно! Расходы на содержание управленческого аппара­та могут быть очень велики». «Когда заходит речь об эконо­мии и рационализации, то на предприятии обычно сразу об­наруживается почему-то не замечаемый ранее избыток управ­ленцев. Вдруг оказывается, что в компании «Хитачи» 40 процентов расходов на персонал приходится на управленческий аппарат, а ежедневный расход бумаги в компании «Сумитому сёдзи» составляет 2 миллиона листов. Результатом такого рода откро­вений обычно является сокращение значительной части управ­ленческого персонала. Фирма «Мицукоси», например, умень­шила число начальников отделов и секторов почти в четыре раза» [16].

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полно­ценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы про­цессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации напрямую зависит от размера организации и действующей системы управ­ления. В состав процесса кроме системы управления, о кото­рой так много было написано ранее, входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая пос­ледовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в уп­равляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения. При использовании полного списка процессов, приведенных в перечне Международной бенчмаркинговой палаты, результат может получиться совершен­но ошеломляющий и приводящий организацию в полный сту­пор. В этом перечне приведены названия 273 процессов! Мак­симальное количество выделенных процессов, которое прихо­дилось встречать на практике, составляет 127, Для построения учета и управления таким количеством процессов не обойтись без мощного ERP-продукта, который не по карману малым и средним организациям. Для справки — численность организа­ции, в которой было выделено 127 процессов, составляла не более 200 человек, т.е. фактически в организации было произведено выделение функций или работ (операций) нижнего уровня по продуктовой цепочке. Системы учета и управления построены не были.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквоз­ной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (про­цессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать техноло­гическую цепочку создания продукта. Для системы управлен­ческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается со­зданием законченного или промежуточного продукта (полуфаб­риката), для которого можно подсчитать затраты на его созда­ние на этом отрезке. Изображены два варианта (рис. 1.26) раз­биения технологической последовательности операций 1—10 (Оп. 1 — Оп. 10) на отрезки, каждый из которых завершается созданием какого-либо продукта или полуфабриката. Для уп­рощения цепочки операций изображены в виде линейной пос­ледовательности работ. Конечно, в реальной организации пре­образование продукта носит более сложный и разветвленный характер, для рассмотрения этого примера можно пойти на не­которые упрощения.

Последовательность операций создает из квадрата много­гранную звездочку, последовательно увеличивая количество лучей от 4 (продукт 0) до 32 (продукт 3). Решение о том, раз­бивать процесс 3 на два промежуточных процесса или нет, при­нимается в каждом конкретном случае, для каждой конкрет­ной организации. При выборе второго варианта разбиения, следует помнить, что количество процессов, владельцев про­цессов, систем учета и отчетности и систем управления уве­личивается.

Одной из составных частей управления являются руководи­тели различных уровней, часть из которых становится владель- цами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько тре­бований к назначению владельца процесса.

Вариант 1 — требует создания 3 ЦФУ

Рис. 1.26. Два варианта выделения процессов в зависимости от цепочки преобразования продукта (добавления ценности)

Правило 6. При выделении процессов как объектов управле­ния придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различ­ными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внима­ние два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придется де­лать выбор в пользу одного из руководителей. В первом прибли­жении можно:

• ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;

• установить границы процесса по правилу Парето 80:20 — в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.

Критерии для выделения процессов в случае участия субподряд­чиков в получении итогового результата, показаны на рисунке 1.27.

Владелец процесса 1 = начальник отдела 1, потому что:

начальник отдела 1 отвечает за результат процесса и его передачу клиенту

или

сумма работ (подпроцессов) 1.1, 1.2 и 1.3, выполняемых в отделе 1, составляет

более 80% от общей трудоемкости (ресурсоемкости ) работ.

Рис. 1.27. Определение владельца процесса при выполнении части работ субподрядчиками

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы уп­равляемости.

У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2.процесса. При этом, если процессы в организации построе­ны по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами ра­стет с их размером (рис. 1.28).

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы пи­сали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7—9 на­правлений, из которых поступает информация.

В свою очередь норма управляемости накладывает ограни­чения на количество процессов, которыми в состоянии управ­лять руководитель: их тоже может быть не более 1—9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учи­тельница в классе руководит однотипными действиями 25 уче­ников, а у генерального директора современного крупного пред­приятия должно быть не более 4—5 напрямую подчиненных ему заместителей.

Рис. 1.28. Количество процессов и подчиненных должно

уменьшаться при продвижении вверх по иерархии

организации

На величину нормы управляемости влияют:

• степень информатизации предприятия;

• уровень организационной и управленческой культуры;

• степень делегирования подчиненным прав и полномочий;

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).

Учет всех вышеперечисленных факторов может привести к парадоксальному выводу: изменения структуры организа­ции и сети процессов организации могут являться следстви­ем кадровых перестановок в руководстве процессами и орга­низацией.

Если в организации занижена норма управляемости, то ру­ководитель будет излишне вмешиваться в работу подчиненных и выполнять за них часть работы. Если норма, наоборот, завы­шена, то руководитель неминуемо будет упускать из виду ряд проблем и не уделять им должного внимания.

Для того чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Кто получает плановые задания и несет ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?

2. Кто имеет в своем распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?

3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операций)?

4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?

5. Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше услови­ям, может рассматриваться в качестве претендента на должность владельца процесса.

Практический опыт выделения процессов и построения си­стем процессного управления в российских организациях говорит о том, что для организаций численностью до 100—150 сотруд­ников можно выделять не более 7—8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15—20¹.

Приведенные цифры совсем не означают, что количество процессов останется неизменным в течение длительного пери­ода времени. Изменение числа и состава процессов могут быть вызваны следующими факторами:

• Изменение внешней среды организации и, как следствие,изменение стратегических целей, направлений бизнеса, способов ведения бизнеса и управления бизнесом.

• Изменение и развитие информационного обеспечения биз­неса и управления может привести к продвижению схем процессного управления вниз по ступеням иерархии и де­композиции процессов на подпроцессы, их составляющие.

• Изменение организационной структуры предприятия, состава, зон ответственности руководителей и их персоналий, тоже может привести к изменениям в составе и структуре процессов.

Последний фактор напоминает дискуссию «о роли личнос­ти в истории», но тем не менее каждому топ-менеджеру неоднократно приходилось сталкиваться с кадровыми проблемами при подборе и расстановке руководителей. Подобрать идеальных руководителей практически невозможно, поэтому приходится учитывать личностные характеристики руководителей при на­значении их на руководящие посты, при распределении их ро­лей, определении их зон ответственности и, следовательно, гра­ниц подчиненных им процессов. Любые изменения в кадровом составе высшего руководства могут привести к перераспределе­нию их властных полномочий и, соответственно, к изменению границ подчиненных им процессов.

Таким образом, выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Периодически необходимо про­водить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра. Подробнее о проведении аудита процессов будет рассказано в других главах.

Проект создания сети процессов в большой степени пред­ставляет собой (по удачному выражению одного финансового директора) «эмоциональное разгадывание» процессов. Там, где вместо строгого расчета приходится прибегать к «эмоциональ­ным» аргументам и критериям, всегда будет существовать не­которая степень неопределенности, которая науку построения систем управления превращает в искусство управления. Неко­торые правила для организации управления процессами мож­но формализовать, но одновременное их применение может давать взаимоисключающие результаты. Поэтому применять представленные ниже рекомендации нужно очень осторожно.