1.3.1. Классификация процессов

Для того, чтобы в дальнейшем использовать стандартную тер­минологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их простую классификацию (см. табл. 1.1). Процессы органи­зации могут быть разделены на три основные типа по характе­ру деятельности и создаваемому продукту:

Таблица 1.1 Классификация процессов предприятия

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные про-	Назначение процессов —	1. Внешние клиенты
цессы (процессы	создание основных про-	2. Конечные потребители
основной дея-	дуктов	3. Внутренние клиенты —
тельности)	Результат — основной	другие процессы организа-
	продукт и/или полуфабри-	ции
	кат для его изготовления
	Процессы лежат на пути
	создания основных про-
	дуктов
	Процессы добавляют к
	продукту ценность для
	потребителя
Вспомогательные	1. Назначение процес-	1. Внутренние клиенты —
процессы	сов — обеспечение дея-	другие процессы организа-
	тельности основных про-	ции
	цессов
	2. Результат — ресурсы
	для основных процессов
	3. Деятельность процессов
	не касается основных
	продуктов
	4. Процессы добавляют
	продукту стоимость
Процесс управ-	1. Назначение процесса —	1. Собственники (инвесто-
ления организа-	управление деятельно-	ры)
цией	стью всей организации	2. Потребители (клиенты)
	2. Результат — деятель-	3. Персонал (сотрудники)
	ность всей организации	4. Поставщики и субпод-
		рядчики
		5. Общество (внешняя реда)

На рисунке 1.16 показаны потребители результатов процес­сов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (фи­зическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразде­ление, другой процесс и т.д.), использующий результаты (вы­ходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса). Опреде­ление основных процессов ведется от их клиентов (потребите­лей).

Рис. 1.16. Внутренние и внешние клиенты процессы

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к орга­низации в целом, как показано на рисунке 1.16. Внешними кли­ентами предприятия являются не только потребители ее продук­ции или услуг. К их числу относятся 5 основных групп лиц, за­интересованных в успешной деятельности организации:

• клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);

• собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);

• персонал (сотрудники и руководители организации);

• поставщики (поставщики входящих материалов, комплекту­ ющих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсин- говые компании);

53

в конце срока службы» является одним из важнейших и доро­гостоящих.

• общество (налоговые, федеральные и муниципальные орга­ны, общественные организации, т.е. все те внешние органи­зации, которые используют результаты деятельности пред­приятия, в том числе информацию).

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «кли­ент —> продукт —> процесс» является одним из требований, ко­торые нужно учитывать при выделении процессов организации. На рисунке 1.17 представлено графическое отображение классификации процессов на основные, вспомогательные и процесс управления.

Рис. 1.17. Основные и вспомогательные процессы

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным сле­дует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

На рисунке 1.18 приведен пример перечня основных процес­сов в организации на основе схемы жизненного цикла продук­ции, изложенного в стандарте ISO 9004-1:1994. Для конкретной организации отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или быть включенными друг в друга. Например, для предприя­тий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства». Для предпри­ятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки

54

Рис. 1.18. Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004-1:1994

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся: • подготовка кадров;

• сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью, IТ-обеспечение;

•. административно-хозяйственное обеспечение; финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности орга- низации; обеспечение безопасности;

• другие процессы.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функцио­нирования.

Пример 1.13. Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких не­больших организациях занимаются сами руководители подразде-

55

лений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов. Функция подготовки кадров в этой организации является распределенной, назначить одного ответ­ственного за эту функцию невозможно, следовательно, при рег­ламентировании процессов нужно не забыть внести эту функцию в состав видов деятельности по процессам.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифи­цированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделе­ния требуются различные специалисты, процесс подбора и те­стирования кадров является почти неизменным. Классифика­ция процессов по видам на основные и вспомогательные дос­таточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы не являются в орга­низации второстепенными или менее важными. Даже для фун­кционирования виртуальных магазинов (е-соттеrce) необходимо обеспечить организацию определенной инфраструктуры (поме­щение, компьютеры, доступ к сетям, доставка и т.д.).

Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию бизнес-процессов организации во время работы над вспомогатель­ными процессами проектная группа забывает, что вспомогатель­ные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них также закупают вспомогательные материалы, и они так же рас­ходуют ресурсы организации, как и основные процессы. Напо­минание об этом изображено на рисунке 1.17 в виде стрелок от поставщиков к вспомогательным процессам. Для упрощения даль­нейшего изложения на следующих рисунках эти стрелки пока­зываться не будут. Стрелки, отображающие потоки ресурсов от вспомогательных процессов к основным, тоже не показаны, так как потребителями каждого из видов ресурсов являются не только основные, но другие вспомогательные процессы организации. При отображении всех этих взаимосвязей, рисунок превращается в паутину стрелок-связей класса "все-со-всеми".

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3—4 основных и 5—8 вспомо­гательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной сте­пени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и

56

его предпродажной подготовки может рассматриваться органи­зацией в качестве основного, добавляющего ценность для кли­ента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомо­гательный процесс.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их ре­зультативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятель­ности, то:

• во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и по­ пытке оценить его по частям;

• во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потрачен­ ным на это ресурсам, так как эффективность и результатив­ ность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная де­ ятельность в этот процесс и не входит;

• в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для про­ ведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабо­ чего места руководителя);

• в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответствен­ ности и полномочий становится затруднительным и чрева­ то возникновением конфликтных ситуаций. Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять

как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, ана­лиза и улучшений (такие требования заложены в п. 8.1 ГОСТ Р ИСО 9001:2001).

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации — процесса управления всей

57

организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как од­ним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность ге­нерального директора перед владельцами о результатах дея­тельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, ко­торый подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.

В аппарат управления обычно входят следующие подразде­ления с их функциями:

• отдел стратегического развития (функции — определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выпол­ нения и т.д.);

• планово-экономический отдел¹ (функции — разработка про­ ектов текущих планов организации, расчет плановых технико- экономических нормативов, экономический анализ мероп­ риятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполне­ нием плановых показателей подразделений и т.д.);

• административный отдел (функции — подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);

• другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности. После перечисления функций процесса управления (аппа­ рата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300—500 работников) организации, тоже может быть нецеле-

Отнесение планового отдела к аппарату управления может рассмат­риваться в качестве одного из возможных вариантов.

сообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерально­го директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована. Подробнее о целях и способах регла­ментирования деятельности высшего руководства организации будет рассказано в главе 2.

Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.