3.4.2. Разбор примера описания процесса

1. Анализ процесса. Схема процесса. Перечень возможных про­блем

Последовательно выполним описание процесса на основе требований методик, представленных в дисциплине.

В данном случае мы рассматриваем наш процесс в качестве подпроцесса производства, как показано на рисунке 3.29.

Рис. 3.29. Подпроцесс производства изделия «А»

в сети процессов предприятия (показана часть сети процессов

предприятия)

Прежде всего опишем клиентов и выходы процесса, как показано в следующей таблице 3.9.

Таким образом, подпроцесс изготовления изделия «А» (под­процесс процесса производства) взаимодействует со следующими процессами:

• процессом производства;

• процессом хранения сырья и материалов;

• процессом закупки;

• процессом хранения готовой продукции;

• процессом контроля качества;

• процессом (подпроцесс процесса производства) обеспечения инструментом.

209

Таблица 3.9 Клиенты и выходы процесса

№	Клиент	Выход
1	Процесс хранения готовой продукции1	1. Готовые изделия «А» 2. Накладные 3. Сертификаты на продукцию
2	Процесс контроля качества	1. Выборка и документация по партии готовой продукции
3	Процесс производства (процесс верхнего уровня)	1. Ежемесячная отчетность Начальника № 1
4	Процесс хранения сырья и материалов	1. Устная заявка на получение полуфабрикатов, метизов, ветоши, масла
5	Процесс закупки	1. Заявка на получение полуфабрикатов (требование) 2. Заявка на получение ветоши и масла
6	Процесс обеспечения инструментом	1. Заявка на заточку инструмента

Таблица 3.10 Поставщики и входы процесса

№	Поставщик	Вход
1	Процесс производства (процесс верхнего уров­ня)	1. План производства на месяц 2. Заявка на производство для Цеха № 1 на текущий день 3. ТУ на изделия 4. Технология производства
2	Процесс контроля каче­ства	1. Сертификат на продукцию и штамп на до­кументации2 2. Заключение о несоответствии продукции
3	Процесс хранения сырья и материалов	1. Полуфабрикаты, метизы, ветошь, масло 2. Накладные
4	Процесс обеспечения инструментом	1. Заточенный инструмент

Для выполнения процесса производства изделия «А» исполь­зуются следующие ресурсы¹:

1)персонал (рабочие, упаковщик);

2. оборудование (станки);

3. инструмент;

4. материалы (полуфабрикаты, метизы, ветошь, масло);

5. информация (данные плана производства, ТУ на изделия, технологическая документация);

6. бланки с/листов, заявок и сертификатов.

Таблица 3.11 представляет собой матрицу ответственности процесса производства изделия «А».

Таблица 3.11 Матрица ответственности процесса

№	Функция	Начальник Цеха № 1	Рабочий 1	Рабочий 2	Рабочий 3	Рабочий 4	Упаковщик
1	Планирование производства	О	-	-	-	-	-
2	Получение материалов на складе	И	У	У	У	У	-
3	Изготовление части 1	И	О	-	-	-	-
4	Изготовление части 2	И	-	О	-	-	-
5	Изготовление части 3	И	-	-	О	-	-
6	Сборка изделия «А»	И	-	-	-	О	-
7	Предъявление партии в ОТК	И	-	-	-	-	О
8	Упаковка и сдача изделий на склад	И	-	-	-	-	О
9	Учет объемов производства	И	-	-	-	-	о
10	Контроль расхода материалов и выполнения плана	О	-	-	-	-	-
11	Оформление заявок на мате­риалы и инструмент	О	-	-	-	-	-
1?	Ежемесячная отчетность	О			-	-	-

¹ Процесс хранения готовой продукции оказывает услугу процессу сбыта; услуга заключается в хранении продукции и отпуске ее по­требителям; процесс производства получает от процесса сбыта за­явку на производство; эта заявка детализируется, в частности под­процесс изготовления изделия «А» получает заявку на производ­ство для Цеха № 1; поэтому фактически, выполняя заявку на про­изводство в соответствии с требуемыми сроками и номенклатурой, подпроцесс изготовления изделия «А» удовлетворяет потребность процесса сбыта.

² Возврат выборки в партию не предусмотрен, так как контроль ОТК разрушающий.

210

О — ответственный, И — информируется, У — участвует.

На рисунке 3.30 показана укрупненная схема процесса про­изводства изделия «А».

Обратите внимание, что на рисунке 3.30 показаны основные входы/выходы, описанные в указанных выше таблицах, и по­токи информации внутри процесса. Рисунок 3.30 выполнен с ис­пользованием методики DFD, так как это удобно для данного

¹ Для упрощения рассмотрения учебного примера, помещения, ото­пление и энергетика в список ресурсов не внесены.

211

уровня детализации описания процесса (подробно о методике DFD см. [3]).

Рис. 3.30. Схема процесса производства изделия «А» (нотация Data Flow Diagram)

Анализируя организацию процесса изготовления изделия «А», можно сформулировать следующие проблемы:

1. Предъявление партий продукции осуществляет упаковщик. Возможен целенаправленный отбор в выборку заведомо годной продукции с целью получения положительного заключения ОТК, в то время как партия является несоответствующей.

2. Начальник Цеха № 1 не выполняет работу по анализу при­ чин отклонений от нормального хода производственного про­ цесса (причин появления брака) на постоянной, регламентиро­ ванной основе. Он не отчитывается перед руководством о вре­ мени простоя оборудования, причинах брака и выполненных корректирующих мероприятиях. Начальник Цеха № 1 ограни­ чивается контролем объема производства и расходом вспомо­ гательных материалов.

3. Рабочие не ведут какого-либо учета расхода полуфабри­ катов и расходных материалов на своих рабочих местах, поэто­ му у Начальника Цеха № 1 нет информации для анализа, кро­ ме информации, содержащейся в журнале учета, заполняемом упаковщиком.

212

4. Рабочие не заинтересованы в улучшении результатов своего труда и в повышении производительности.

5. Производительность процесса существенно ниже возмож­ ной вследствие нерационального использования рабочего времени (начало рабочего дня с опозданием, очередь при получении по­ луфабрикатов и материалов на складе, остановки из-за выхода из строя инструмента, неэффективная загрузка упаковщика).

6. Простои из-за отсутствия полуфабрикатов на складе.

2. Замечания к графической схеме процесса

Анализируя графическую схему процесса, представленную на рисунках 3.27 и 3.28, можно указать на следующие основные ее недостатки:

1. на схеме процесса не отражена деятельность Начальника Цеха № 1 по контролю выполнения плана производства, конт­ ролю расхода материалов, формированию заявок на материалы и инструмент (по функциям и входам/выходам);

2. на схеме процесса не отражено взаимодействие с ОТК по предоставлению выборки из партии продукции, получению сер­ тификата и разрешения на сдачу продукции на склад (либо ин­ формации о несоответствии продукции);

3. для функций, выполняемых рабочими, не показаны управ­ ляющие воздействия со стороны Начальника Цеха № 1;

4. управляющая стрелка «Регламентирующие документы» не информативна, требуется ее детализация.

3. Перечень мероприятий по реорганизации бизнес-процесса Количество и состав мероприятий могут быть разными. Мы

ограничимся мероприятиями, которые должны обеспечить су­щественный прирост результативности и эффективности про­цесса. К этим мероприятиям относятся:

1. изменение технологии процесса: выборка из партии про­ дукции должна осуществляться представителем ОТК, способом, исключающим возможность подтасовки результата контроля;

2. включение в должностную инструкцию Начальника Цеха № 1 регламентов: фиксации отклонений от нормального хода процесса, анализа причин отклонений, разработки и осуществ­ ления корректирующих мероприятий; отчетности перед выше­ стоящим руководством (Директором по производству). В отчет­ ность Начальника Цеха № 1 должна быть обязательно включе­ на следующая информация: причины отклонений от нормального хода процесса, результаты анализа эффективнос­ ти корректирующих мероприятий, данные по динамике измене­ ния показателей процесса, продукта и удовлетворенности клиентов;

213

3. для обеспечения возможности анализа процесса введение системы учета полуфабрикатов и материалов на рабочих местах рабочих (журналы учета), а также идентификации изделий, выполненных каждым рабочим (например, личная этикетка рабочего на изделии);

4. введение учета даты и времени замены инструмента и орга­ низация получения запасного инструмента заранее, до прихо­ да его в состояние негодности;

5. разработка системы мотивации рабочих в зависимости от качества выпускаемой продукции¹.

4. Перечень показателей

Управление улучшениями рассматриваемого процесса может осуществляться на основе показателей, представленных в таб­лице. Показатели сгруппированы по трем группам в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000.

Таблица 3.12

	Стоимостные	Показатели вре-	Технические по-
	показатели ($)	мени выполнения	казатели
		(t)
Показатели про-	- расчет пока-	- время простоя	- фактическая
цесса	зателей воз-	оборудования;	производитель-
	можен при на-	- % отклонений от	ность Цеха № 1
	личии финан-	планового времени	(ед./месяц);
	совых данных	производства пар-	- % несоответст-
		тии;	вующей продук-
		- срок эксплуата-	ции;
		ции режущего ин-	- расход материа-
		струмента до за-	лов на ед. продук-
		мены	ции
Показатели из­делия «А» (про-	- себестои­мость ед. изде-	- % срыва сроков выполнения зака-	- % продукции с поврежденной
дукта процесса)	лия «А»	зов	упаковкой
Показатели	-% отклонений	- % отклонений от	- количество рек-
удовлетворен-	от плановой	плановых сроков	ламаций от ко-
ности клиентов	себестоимости	производства	нечных клиентов

5. Перечень контрольных точек

Для измерения и анализа показателей необходимо собирать информацию о ходе процесса, рассчитывать показатели, харак­теризующие продукт процесса, и выполнять мониторинг удов­летворенности клиентов процесса. В случае, если предваритель­ный экономический расчет укажет на целесообразность сбора

Разработка системы мотивации должна проводиться при наличии достоверных данных о процессе.

214

информации, должны быть организованы следующие конт­рольные точки процесса (места сбора информации):

1) организовать журналы учета на рабочих местах:

1. время получения и номенклатуру полуфабрикатов/ма­ териалов;

2. учет расхода полуфабрикатов (включая полуфабрикаты, забракованные в процессе производства из-за их несоответствия установленным требованиям);

3. учет расхода масла;

4. учет сроков замены режущего инструмента;

5. учет времени работы оборудования (запуск/останов);

2) в журнале учета упаковщика дополнительно указывать:

1. время начала производства партии;

2. время подачи выборки в ОТК;

3. время получения документов из ОТК;

4. время сдачи партии на склад;

3)журнал учета рекламаций конечных клиентов (таблица Excel).

Дополнительно для расчета показателей необходимо обеспе­чить получение Начальником Цеха № 1 следующей информации:

1)от Отдела сбыта: результаты рассмотрений рекламаций клиентов по изделию «А»;

2. от Планового отдела: плановую себестоимость единицы изделия;

3. из Бухгалтерии: фактическую себестоимость единицы из­ делия (раздельно по соответствующей и несоответствующей продукции).

Подчеркнем, что создание контрольных точек должно быть экономически обосновано, т.е. экономический эффект от ис­пользования полученной информации (например, для выпол­нения корректирующих мероприятий по процессу) должен пре­вышать затраты на сбор, обработку и анализ информации.

3.5. КОМПЛЕКСНАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ

3.5.1. Регламентация бизнес-процессов при помощи шаблона

При внедрении процессного подхода к управлению одной из важнейших задач является регламентация существующих в орга­низации бизнес-процессов. Документирование (регламентация)

215

процесса означает создание документации, определяющей ход, результаты процесса и порядок управления процессом. Доку­ментирование процессов организации должно осуществляться на основе определенных внутренних стандартов. Ниже рассмот­рен пример структуры основного стандарта организации (авто­рами предложен термин — «шаблон регламента выполнения про­цесса»¹), предназначенный для документирования бизнес-про­цессов. При описании своих процессов владельцы процессов используют данный внутренний стандарт как основу или, дру­гими словами, как шаблон для наполнения информацией по ре­альной деятельности.

Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса предназ­начен для решения следующих задач:

1. определение владельца процесса, его полномочий и ответ­ ственности по управлению процессом;

2. спецификация границ процесса (поставщики/входы, кли­ енты/выходы);

3. спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

4. описание технологии выполнения процесса, включая рег­ ламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиента­ ми процесса;

5. определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);

6. спецификация показателей процесса, продукта, удовлет­ воренности клиентов;

7) регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA. Приводимый ниже пример шаблона является достаточно

сложным, комплексным. Поэтому мы рекомендуем адаптиро­вать его с учетом специфики конкретной организации и постав­ленных целей. Данный шаблон был использован при выполне­нии проектов внедрения процессного подхода к управлению в нескольких российских компаниях.

Очень важно подчеркнуть, что представленный ниже шаб­лон регламента выполнения бизнес-процесса может быть ис­пользован при описании как процессов структурных подразде­лений, так и сквозных (межфункциональных) процессов орга-

¹ Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса разработан В.В. Ре­пиным и В.Г. Елиферовым. Шаблон активно использовался в раз­личных российских организациях при выполнении проектов внедре­ния процессного подхода к управлению.

216

низации. При описании сквозных процессов более подробно следует останавливаться на порядке выделения ресурсов владель­цу процесса.

Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца, целиком отвечающего за его выполнение и полученные резуль­таты. Шаблон регламента позволяет описать деятельность вла­дельца процесса по управлению процессом. Если процесс опи­сывается с информационными целями, то раздел по управлению процессом можно не заполнять¹.

Рис. 3.31. Схема процессов организации

Документирование процессов осуществляется после того, как утвержден перечень бизнес-процессов организации, причем с детализацией на несколько уровней. Использование рассматри­ваемого стандарта описания процессов целесообразно на 1—2

' Авторы считают неприемлемой ситуацию, когда процессы органи­зации описываются с чисто информационными целями (т.е. без на­значения владельцев процессов и установления требований к управ­лению процессами).

217

уровнях детализации, т.е. для достаточно крупных процессов (по численности сотрудников, числу участвующих подразделений, сложности технологии). На рисунке 3.31 показана схема про­цессов организации, которая включает: основные процессы, вспомогательные процессы, процесс управления.

Перед тем, как приступить к регламентации процессов, не­обходимо определиться, какие именно из процессов организации будут описаны при помощи шаблона регламента выполнения бизнес-процесса (внутреннего стандарта описания бизнес-про­цессов). После того, как перечень таких процессов составлен, рабочие группы по процессам приступают к регламентации сво­их процессов. Используя шаблон, рабочие группы наполняют его информацией по своему процессу. Регламент разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством предприятия сети процессов. Разработка регламента осуществляется рабочей группой под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком работ и руководителем работ. Руководитель проекта по предприятию в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке регламентов.