2.1.5. Сегментирование деятельности на примере процесса бюджетирования

Рассмотрим процесс бюджетирования среднего по масшта­бам российского предприятия. На его примере попытаемся при­менить принципы процессного подхода к управлению, предло­женные в главе 1.

Рис. 2.9. Упрощенная схема процесса бюджетирования

На рисунке 2.9 приводится упрощенная схема процесса бюд­жетирования.

Начнем рассмотрение очередного цикла бюджетирования¹ с момента, когда подразделения предоставляют в финансовый отдел плановую информацию по форме и в сроки, установ­ленные в компании. Для формирования этой плановой инфор­мации в каждом подразделении выполняется определенная де­ятельность, управляемая начальником соответствующего под­разделения (см. рис. 2.9). Финансовый отдел собирает исходную информацию, проверяет ее на соответствие установ­ленным требованиям², агрегирует и анализирует информацию и т.д. Итогом работы финансового отдела является проект бюджета, предоставляемый на утверждение руководителю компании. Таким образом, в работе по формированию про­екта бюджета участвуют практически все подразделения ком­пании.

Какой документ регламентирует описанную выше деятель­ность по бюджетированию? Как правило, его называют поря­док, регламент или стандарт бюджетирования компании. По содержанию этот документ включает чаще всего перечень (или таблицу) последовательно выполняемых работ по сбору и обра­ботке плановой информации, например: «... до 27-го числа те­кущего месяца собрать информацию по планируемым затратам подразделения такого-то, занести в форму № XXX и предоста­вить в финансовый отдел...» (Примерно так же описывается работы по предоставлению отчетной информации по исполне­нию бюджета.) Документ утверждается директором компании и имеет, как правило, статус корпоративного стандарта, обязатель­ного для выполнения во всех подразделениях.

Кто должен составлять порядок (регламент) бюджетирова­ния? Ответ вполне очевиден: регламент составляет профессио­нал своего дела, руководитель, способный квалифицированно разработать методику бюджетирования для конкретной компа­нии, подготовить формы документов и т.п. В нашем примере таким сотрудником компании является начальник финансово­го отдела. Он разрабатывает регламент (порядок или стандарт) бюджетирования, по согласованию устанавливает нормативы по

¹ Не рассматривается часть работ по бюджетированию, связанных с контролем исполнения бюджета.

² Возможны итерационные согласования между финансовым отделом и подразделениями, связанные с предоставлением неточной или не­ полной информации, отклонениями от установленных форм и т.п.

120

статьям затрат¹, утверждает у руководителя компании и дово­дит до сведения руководителей подразделений, организует обу­чение, контролирует исполнения регламента и т.д.

В процессе деятельности по бюджетированию возникают про­блемы: подразделения заполняют формы некорректно, срывают сроки предоставления документов, превышают установленные нормативы по статьям затрат и пр. Опыт показывает, что подраз­деления допускают практически все виды нарушений, которые можно себе представить при разработке системы бюджетирования. Как в такой ситуации ведет себя типичный начальник финансо­вого отдела? Он вписывает себе в должностную инструкцию сле­дующие фразы, которые мы рассмотрим на примере должностной инструкции начальника финансового отдела одного из реальных российских промышленных предприятий (в разделе «Функции»):

1. «...организация и совершенствование внутрифирменного планирования (бюджетирования) доходов и расходов предпри­ ятия», в том числе:

1. «...организует подготовку проекта (проектов) бюджета доходов и расходов (БДР) с письменным обоснованием статей БДР»;

2. «...организует подготовку отчета об исполнении БДР, анализа возникших отклонений»;

2. «...организация и совершенствование оперативного (управ­ ленческого) учета прямых затрат на производство», в том числе:

2.1. «...разрабатывает и совершенствует формы отчетности для внутрицехового и межцехового учета затрат на партию, из­делие, по потребителю (клиенту)»;

3. «...методологическая работа», в том числе:

3.1. «...организует разработку и совершенствование форм от­четности по планированию и исполнению смет затрат, обосно­ванию статей смет для подразделений предприятия».

Кроме того, в разделе «Права» приводятся следующие фор­мулировки:

а) «Начальник финансового отдела имеет право:»

а. «...требовать соблюдения сроков и методик составления бюджетов затрат от подразделений основного и вспомогатель-

¹ Задача данного раздела — не подробно описывать механизм бюд­жетирования, а на примере деятельности по бюджетированию рас­смотреть практически важные аспекты внедрения методик процесс­ного управления, поэтому не рекомендуется брать данный текст в качестве образца для методики бюджетирования.

121

ного производства, подразделений общезаводского значения (служб)»;

b. «...требовать соблюдения сроков представления подразделе­ ниями предприятия информации в части, касающейся работы отдела»;

c. «...привлекать к участию в разработке проекта Бюджета доходов и расходов предприятия и выполнению заданий руко­ водства работников других подразделений».

Итак, начальник финансового отдела включил в свою инст­рукцию ряд положений, анализ которых говорит о многом. Во-первых, он отвечает за методическую работу по бюджетирова­нию (определяет порядок работ, формы для сбора информации, средства учета и т.п.). Во-вторых, он организует работу по фор­мированию бюджета в рамках своего подразделения. В-треть­их, он обязан анализировать и улучшать существующую систе­му бюджетирования. Но какие права имеет начальник финан­сового отдела? «Имеет право требовать соблюдения методик бюджетирования..., требовать соблюдения сроков предоставле­ния..., привлекать к участию работников других подразделе­ний...». Как на практике он реализует свои права? Ему прихо­дится взаимодействовать с руководителями и сотрудниками из различных подразделений, которые ему НЕ ПОДЧИНЯЮТСЯ. Фактически его «право требовать» выражается в проведении планерок у директора компании с разбором фактов невыполне­ния порядка бюджетирования руководителями и сотрудниками подразделений компании¹. Начальник финансового отдела пишет докладные записки, указывая в них факты срыва сроков пре­доставления документов, отклонений от стандарта и т.п. Таким образом, его «право требовать» выливается в конфликт, кото­рым вынужден постоянно заниматься директор компании.

То, что может вызвать улыбку в предыдущем абзаце «... имеет право требовать ...», может привести к очень плачевным послед­ствиям в другом месте организации.

Пример 2.1. По своей сути методика бюджетирования ничем не отличается от технологических или противопожарных инст­рукций. Все эти документы описывают, как надо выполнять рег-

¹ Бывают случаи, когда начальник финансовой службы имеет в сво­ем распоряжении сотрудников подразделений, которые полностью подчиняются ему функционально (экономисты). В то же время эти сотрудники административно подчиняются руководителям соответ­ствующих подразделений.

122

ламентированные ими виды работ. Можете ли вы представить себе ситуацию, когда главный технолог предприятия или ответ­ственный за противопожарное состояние запишут себе в инст­рукции, что они имеют право требовать выполнения технологии или противопожарной безопасности. Такое предприятие будет выпускать брак и разорится, если раньше не сгорит. Выполнение инструкций является обязательным условием существования си­стемы управления, так же как и существование государства обус­ловлено наличием в нем законов и их выполнением.

Начальник финансового отдела отвечает за получение опре­деленного результата (проект бюджета), при этом не имеет всех необходимых ресурсов, так как они находятся в распоряжении руководителей других подразделений. Ситуация усугубляется тем, что деятельность по бюджетированию в подразделениях плохо документирована либо вообще не документирована, что позво­ляет руководителям подразделений всячески оправдываться перед руководством компании: «а у меня это не прописано в Поло­жении о подразделении», «...а у меня нет людей на эту работу», «...а у меня и так работы выше крыши, пускай собирают инфор­мацию сами» и т.п.

Анализ данной ситуации приводит к выводу о наличии в компании некоторых элементов матричного/проектного управ­ления. Можно сказать, что эти элементы матричного управления реализуются в «зачаточном», неразвитом виде. Дело в том, что четкого распределения ресурсов (персонал, инфраструктура и т.д.) между основной деятельностью структурных подразде­лений и деятельностью по бюджетированию не производится. Отсутствуют документы, регламентирующие порядок распре­деления таких ресурсов. Включение в должностные инструк­ции начальника финансового отдела фразы «имеет право тре­бовать...» никак не регламентирует порядок выделения ему ресурсов и управления ими в рамках процесса бюджетирова­ния.

Многие специалисты относят процесс бюджетирования к категории сквозных процессов, пронизывающих всю организа­цию, и предлагают подробно описать, как последовательно вы­полняются работы по бюджетированию в подразделениях (в виде графической схемы, таблиц, текстового описания). Допустим, мы создадим такое описание и оформим его в виде подробного Документа. Изменится что-либо в деятельности компании? Маловероятно. Почему? Подробным описанием сквозного про­цесса мы не устраняем причины проблем, возникающих при

выполнении бюджетирования. Тогда нужно ли вообще сквоз­ное описания такой деятельности? Конечно, да, но в целесооб­разной степени подробности и при наличии других важнейших регламентирующих документов.

Проведем сегментирование деятельности по бюджетирова­нию с точки зрения процессного подхода. На рисунке 2.10 по­казана ситуация применения технологии процессного подхода к решению задачи бюджетирования.

Рис. 2.10. Процессный подход при бюджетировании

Прежде всего определим границы процесса бюджетирова­ния. Будем считать, что входами процесса будут документы, по­лучаемые из подразделений, а основным выходом — проект бюджета компании. Таким образом процесс локализован внутри финансового отдела. Далее, начальник финансового отдела является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении ресурсы: персонал, инфраструктуру, оборудова­ние и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются процессы других подразделений — они поставляют плановую

Для упрощения рисунка обратная связь от финансового отдела к подразделениям не показана.

124

информацию в установленной форме в установленные сроки. Деятельность процесса бюджетирования в финансовом отде­ле регламентируется документом «Регламент процесса бюдже­тирования в финансовом отделе». Деятельность по сбору и пре­доставлению информации в подразделениях должна описывать­ся соответствующими регламентами процессов подразделений (см. рис. 2.10). Обратим внимание, что эти регламенты опи­сывают не только и не столько деятельность по сбору плано­вой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация, т.е. плановая информация является только одним из выходов. Владельцы процессов в подразделениях (руководители подраз­делений) утверждают свои регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. В регламентах выполнения про­цессов в подразделениях должны быть указаны конкретные сро­ки предоставления плановой информации в финансовый от­дел, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как: время передачи документа, возможные отклонения по форме и содержанию. (Места сбо­ра первичной информации будем называть контрольными точ­ками.) Информация, собираемая с контрольных точек, исполь­зуется руководителями для целей анализа и улучшения своих процессов. Для подразделений финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию. Должны быть определены показатели удовлетворенности внут­ренних клиентов, показатели продукта (плановой информации). Руководители подразделений должны заниматься постоянным улучшением этих показателей и отчитываться перед руковод­ством компании.

При такой организации деятельности начальник финансо­вого отдела не отвечает за работу по сбору и обработке плано­вой информации в подразделениях — за это отвечают владель­цы соответствующих процессов. Как начальник финансового отдела может убедиться в том, что работа по бюджетированию в подразделениях построена методически правильно? Путем создания корпоративного стандарта по методике бюджетирования (см. рис. 2.11). Такой стандарт должен быть достаточно общим, содержать общие принципы и правила бюджетирования, кото­рыми должны руководствоваться руководители всех подразде­лений компании при организации работы по бюджетированию в своих подразделениях.

125

Рис. 2.11. Роль стандарта «Методика бюджетирования»

Таким образом, в компании должен быть сотрудник (напри мер, начальник финансового отдела), который отвечает за ме тодику бюджетирования. Эта методика, по сути, содержит ин формацию по технологии бюджетирования, которой должнь придерживаться руководители подразделений при формирова нии плановой и фактической информации. Зона ответственно сти начальника финансового отдела¹ включает:

1. ответственность за выполнение процесса бюджетирования локализованного в рамках финансового отдела;

2. ответственность за разработку и предоставление в подраз деления технологии работ по бюджетированию (методика бюд жетирования).

Начальник финансового отдела должен контролировать входь своего процесса (плановая информация из других подразделе ний) и в случае их несоответствия согласованным требованиял «предъявлять рекламации» своим поставщикам — подразделе ниям компании. Он отвечает за выпуск своего продукта — про екта бюджета — и должен обеспечить наличие нормальной ин формации на входе.

¹ В части деятельности по бюджетированию. 126

После того, как зоны ответственности, входы/выходы и кон­трольные точки четко определены, начальник финансового от­дела получает возможность объективного анализа деятельнос­ти по бюджетированию в компании. Подразделения могут на­рушать сроки, некачественно заполнять формы, но руководители подразделений, взаимодействующие с начальником финансового отдела, в этом случае работают в условиях четко определенных зон ответственности и могут использовать достаточно объектив­ную фактическую информацию для целей обсуждения проблем и улучшения своей деятельности.

Высказанные суждения относятся и к другим видам деятель­ности, выполняемой в компании. Например, к деятельности по обслуживанию клиентов в отделе сбыта или деятельности по раз­работке новой продукции. Вдумчивый читатель может просто заменить в рассуждениях термин «бюджетирование» на «разра­ботку нового изделия», а «финансовый отдел» на «отдел разра­ботки новых изделий¹». В других отделах организации существуют такие же проблемы межфункционального взаимодействия с раз­мытыми зонами ответственности и отсутствием регламентирую­щей документации. Поэтому предлагается четко определять зоны ответственности. Начальник отдела отвечает за технологию ра­боты, передаваемую в другие подразделения, но он не должен отвечать за работу других руководителей, которые не смогли уп­равлять своими ресурсами так, чтобы выполнить требования дан­ной технологии. Именно руководители подразделений отвечают за постоянное улучшение деятельности в своих подразделениях и производство продуктов (информации), соответствующих тре­бованиям внутренних клиентов. Работоспособность разработанной технологии гарантируется ее проверкой и согласованием с испол­нителями. Актуальность технологии должна гарантироваться ее регулярными проверками и пересмотрами. Более подробно речь об этом пойдет в разделе 2.3 «Регламентирование процесса».