Что делать с имиджем сверхчеловека

Члены группы часто приписывают ведущим преувеличенные силу и мудрость, и в этом заключен соблазн для тех руководителей, которые, испытывая потребность во власти, ведут себя неэтично и закрепляют это заблуждение. Один из способов избежать этого – быть готовым объяснить цель предложенной техники. Несмотря на то, что постоянное предварительное объяснение смысла техники уводит в сторону от главной задачи, члену группы иногда стоит поинтересоваться этим. Пример: Фердинанд заявил, что чувствует себя в группе одиноко и изолированно. Когда ведущая попросила его удалиться в соседнюю комнату, Фердинанд спросил, почему. Вместо того чтобы настаивать в манере "просто сделай это", ведущая коротко объяснила: "Мне бы хотелось, чтобы ты сосредоточился и получше представил себе одиночество – так, чтобы мы могли исследовать его". В этом случае ведущая могла воздержаться от объяснения истинной подоплеки приема. Она, например, могла интуитивно догадаться, что Фердинанда в детстве часто выставляли за дверь и что данное упражнение восстановит прошлые переживания и установит связи между ними и его нынешним одиночеством. Эта догадка, расскажи о ней предварительно, не сработала бы, но ее можно было бы объяснить позже. В подобных ситуациях разъяснение техник ведет к разрушению имиджа ведущих как сверхлюдей-колдунов. В общем, с ростом доверия между членами группы могут быть использованы все более глубокие, провоцирующие техники.

Наличие теоретического обоснования

Хотя ведущие не всегда могут точно предсказать последствия применения своих техник, у них могут быть определенные соображения по поводу связи техники с имеющимся материалом. Если супервизор, коллега или член группы спросят у ведущего: "Почему вы использовали эту технику? Чего вы надеялись этим добиться?", тот должен уметь обосновать свои действия. Мы не просим ведущих задумываться над обоснованием техники настолько глубоко, чтобы потерять уверенность в себе, но понимание цели техники может стать второй натурой и не противоречить спонтанным интуитивным действиям.

Обоснование использования техники должно вырастать из цельной картины того, что демонстрирует клиент. Следует приложить все усилия, чтобы запомнить ключевые темы из различных эпизодов в работе с ним. Например, в течение недели Билл рассказывал о своем страхе перед вступлением в личные отношения. На протяжении следующей сессии он не участвовал в работе группы; он развалился в своем кресле и выглядел так, словно вот-вот уснет. При следующей встрече он заявил, что прочие члены группы обращаются с ним холодно. Помня об этих эпизодах, ведущий группы попытался соединить их воедино, предложив Биллу развалиться и сонно осматривать комнату, обращаясь к каждому из участников с целым предложением, начинавшимся словами: "Способ, каким я держусь от вас подальше, таков..." Действия ведущего в этом примере имели обоснование: он стремился состыковать уже существующий материал с направлением, которое задавалось техникой.

Использование техник как способ избежать чего-либо Уход от конфронтации участников

Во время семинара мы наблюдали, как клиент попытался выразить свое истинное отношение к терапевту. Его тут же попросили представить, что на пустом стуле перед ним сидит терапевт и он должен обращаться к этому стулу как к терапевту. Подобное уклонение от прямого общения с клиентом порождает этическую проблему готовности терапевта поддерживать с клиентами честные отношения. Оно подразумевает, что у клиентов с ведущим нет проблем, имеющих право на существование; что все, что они говорят, является лишь невротическим переносом. Люди не в состоянии укрепить свою человечность, если их подводят к заключению, что их руководители в группе – существа высшего порядка.

В другом случае участник выразил в отношении ведущего гнев, и тот ответил: "Я рад, что ты смог выразить свои чувства". Такой ответ является снисходительным и подразумевает, что ведущий поднимает самооценку за счет клиента, который стремится к истинной встрече с ним. Во время наблюдения за работой ведущих-стажеров мы иногда замечаем, что они напуганы гневом участников, особенно если он направлен непосредственно в их адрес, и предпринимают шаги, позволяющие обойти чреватые гневом конфронтации. Иногда они стараются быстро погасить конфликт или вообще его избежать. Например, Герберт, ведущий-стажер, после перепалки между двумя членами группы предложил им не оскорблять друг друга, а обняться и попробовать испытать "позитивные эмоции". По существу, он попросил их притвориться, будто конфликта не существует, вместо того чтобы разобраться в том, что происходило. Из-за дискомфорта, испытанного Гербертом, они не поняли подлинных проблем в своих взаимоотношениях. При проработке ситуации мы сфокусировались на внутренней динамике Герберта, которая предполагала, что, когда он сталкивался с конфликтом или гневом, он испытывал дискомфорт. Он с готовностью признал, что в его семье ему никогда не позволялось даже испытывать гнев, не говоря уж об открытом его выражении. Он не вполне отдавал себе отчет в том, что стратегии, которые он применял в процессе занятия, пресекали попытки членов группы проработать свой конфликт. Когда он рассказал о том, что думал и чувствовал при ведении группы, он смог увидеть, как его собственные ограничения повлияли на способность помочь участникам установить честные отношения.

Как показывает приведенный пример, при наличии внутригруппового конфликта его следует со всей откровенностью признать и открыто в нем разобраться. Техники ведущего должны не уводить участников в сторону от того, что они переживают, а укреплять прямое взаимодействие. Если конфликт не вскрыт, он уходит вглубь и тлеет, продуктивная работа в группе в конечном счете прекращается. Нераспознанный конфликт становится скрытым сценарием, который обязательно помешает эффективному групповому общению. Люди, как это часто бывает и в повседневной жизни, склонны скрывать, что им трудно признать и проработать конфликт. Когда в группе начинает назревать конфликт, естественным стремлением будет быстро попытаться обойти его. Но подобная тактика слишком хорошо известна, и она не учит участников успешно справляться с их различиями. Можно предложить попробовать в группе другой тип поведения, договорившись о том, что участники будут продолжать говорить о своих реакциях на конфликт, вместо того чтобы избегать конфликтной ситуации.