Тема 6. Функції і технологія менеджменту. Планування як загальна функція менеджменту план

1. Загальна характеристика та класифікація функцій менеджменту

2. Зміст функції "планування"

3. Методи організаційного планування

4. Аналіз матриці БКГ

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТА КЛАСИФІКАЦІЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

Під функціями менеджменту слід розуміти відносно відокремлені напрями управлінської діяльності, тобто трудові процеси у сфері управління.

Функції менеджменту виникли в результаті поділу та спеціалізації праці.

А. Файоль виділяв планування, організацію, розпорядництво, координування та контроль як функції менеджменту.

Учені Х.Мескон, М.Альберт і Ф.Хедоурі запропонували розглядати чотири функції:

• планування

• організацію

• мотивацію

• контроль.

Останній підхід є найбільш привабливим, оскільки дослідження показують, що саме ці функції беруть участь у здійсненні будь-якого управлін­ського процесу. Функції менеджменту класифікуються за низкою ознак.

На першому етапі функції доцільно класифікувати за ознакою їхнього місця в менеджменті.

У відповідності з нею вони можуть бути:

• основні, тобто ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах

• часткові (спеціальні), за допомогою яких здійснюються лише певні управлінські процеси.

До основних функцій відно­сяться:

• планування

• організація

• мотивація

• контроль

До часткових функцій відносяться:

• управління основним виробництвом

• управління його технічною підготовкою

• управління капітальним будівництвом

За ознакою об’єкту – це функції управління підприємством, цехом, відділом, дільницею, бригадою тощо.

За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності - це функції управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією.

Реалізація будь-яких спеціальних функцій здійснюється шляхом застосування основних функцій. Дослідження взаємозв'язку функцій дає можливість удосконалювати управління, формувати ефективну систему менеджменту, усувати його зайві ланки, бюрократичні перепони.

2. Зміст функції «планування»

Під плануванням розуміють відносно відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу й майбутній стан організації.

Планування - вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року).

Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації - її стратегії.

Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

Стратегічне планування

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування - різновиду правлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:

• розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

• адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

• внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

• усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5-10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів:

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія - це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності. Місія може охоплювати такі напрями:

• турботу про працівників;

• турботу про виробництво;

• політику зростання та фінансування фірми;

• виробничі технології;

• методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

• задоволення потреб споживачів;

• публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі - це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1 - 5 років) і короткостроковими (до 1 року). Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:

• бути конкретними і підлягати вимірюванню;

• охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

• мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

• бути досяжними та зрозумілими;

• бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.

Цілі організації:

1. ПРИВУТКОВІСТЬ: обсяг прибутку, дохід від інвестованого капіталу, розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продажу (наприклад, збільшення прибутку підприємства у наступному році на 4%)

2. РИНКИ: частка ринку, обсяг продажу (реалізації) в натуральних показниках або грошовому еквіваленті, ринкова ніша, сегменти ринку (наприклад, збільшення частки ринку протягом року до 17%).

3. ЕФЕКТИВНІСТЬ: зниження собівартості, витрати на одиницю продукції, співвідношення результатів і витрат (наприклад, досягнення показника ефективності виробництва 12% у наступному році)

4. РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ: рентабельність продукції, виробництва, реалізації (наприклад, досягнення показника рентабельності реалізації 6%)

5. ПРОДУКЦІЇ: обсяг продажу конкретного виробу, зміни асортименту та номенклатури (наприклад, впровадження у виробництво нової моделі автомобіля протягом наступних двох років)

6. ПРОДУКТИВНІСТЬ: виробіток на одного працівника, трудомісткість, чисельність тощо (наприклад, збільшення виробітку продукції в розрахунку на одного працівника на 6,5%)

7. ФІНАНСОВІ РЕСУРСИ: структура капіталу, емісія акцій, рух готівки, виплата дивідендів, період інкасації (наприклад, збільшення частки власного капіталу в наступному році до 65%)

8. ВИРОБНИЧІ ПОТУЖНОСТІ, БУДІВЛІ ТА СПОРУДИ: вартість обладнання, будівель, потенційний обсяг виробництва (наприклад, збільшення виробничої потужності до 10 тис. од. продукції в місяць протягом трьох років)

9. ІННОВАЦІЇ: впровадження нових технологій, придбання патентів, ліцензій тощо (наприклад, закупівля в наступному році патенту на виготовлення медичних приладів)

10. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ: кількість ланок та рівнів управління, рівень централізації, норма керованості, організаційна структура (наприклад, створення матричної структури управління для забезпечення роботи над конкретним проектом)

11. ТРУДОВІ РЕСУРСИ: показники невиходів на роботу, запізнень, кількість годин професійного навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників (наприклад, здійснення підвищення кваліфікації певної кількості управлінців середньої ланки з відривом від виробництва протягом місяця на курсах професійної орієнтації)

12. СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ: стаж роботи, соціальне забезпечення, організація відпочинку працівників (наприклад, придбання путівок працівникам для санаторного лікування)

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів ?????.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції - сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

• нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

• суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

• можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за тими властивостями, які цікавлять покупця;

• безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз життєвого циклу товару

Складові позиції організації: