3. Методи прийняття рішень

До методів прийняття рішень відносяться неформальні методи, колективні, методи багаторівневого анкетування, кількісні.

Неформальні (евристичні) методи, прийняття рішень ґрунту­ються на аналітичних здібностях осіб, що приймають управлінські рішення. Вони базуються на накопиченому досвіді та інтуїції менеджера. Їхня перевага полягає в тому, що рішення приймаються опе­ративно. Їхній недолік: не гарантують захист від вибору помилкових рішень, тому що інтуїція може іноді підвести менеджера.

Колективні методи вимагають прийняття рішень визначеним колом осіб, учасників даної процедури. Це тимчасовий колектив, що складається з керівників і виконавців, які можуть вирішувати постав­лені задачі. Найбільш розповсюджений метод колективної підготов­ки управлінських рішень - це «мозковий штурм» (групове генеру­вання нових ідей і наступні прийняття рішень). Основна умова даного методу - створення сприятливих умов вільного генерування ідей. При цьому забороняється спростовувати, критикувати ідею, якою б, на перший погляд, фантастичною вона не була. Ідеї запису­ються, а потім аналізуються фахівцями.

Метод багаторівневого анкетування (метод Дельфи) полягає в тому, що після кожного туру дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із вказівкою оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому турі відмінна від інших відповідь повинна бути аргументована або ж експерт змінює оцінку тощо. Після стабілізації оцінок опитування припиняється. Приймається рішення, запропоноване експертами чи скориговане учасниками анкетування.

В основі кількісного методу прийняття рішень лежить науково-практичний підхід, що пропонує вибір оптимальних рішень шляхом обробки великих масивів інформації. Розрізняють наступні моделі, в основі яких лежать математичні функції:

• лінійне моделювання (лі­нійні залежності);

• динамічне програмування - дозволяє вводити додаткові перемінні в процесі рішення задач;

• ймовірності та статис­тичні моделі - реалізуються в методах теорії масового обслугову­вання;

• теорія ігор - моделювання ситуацій, прийняття рішень, у яких враховуються розбіжності інтересів різних підрозділів підприємств;

• імітаційні моделі, що дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них тощо.

Для ухвалення рішення в умовах невизначеності (ситуації, при якій у менеджера відсутня інформація щодо поведінки факторів ри­зику) використовуються наступні методи.

Метод Вальраса. Якщо менеджер песиміст, то він розглядає зов­нішнє середовище як украй вороже для бізнесу (тіxтin - стратегія). Якщо ж він оптиміст, то розглядає зовнішнє середовище як дружнє і розраховує на краще (тіптах - стратегія).

Метод Севіджа. Менеджер намагається мінімізувати можли­ве негативне майбутнє (тіптах). Вихідна матриця вигод перетво­рюється в матрицю втрачених можливостей.

Метод Гурвіца дозволяє приймати рішення між крайніми опти­містичними та песимістичними стратегіями в залежності від показ­ника песимізму менеджера.

Що стосується прийняття рішень в умовах ризику, то викорис­товують метод Лапласа-Байеса. Робиться припущення, що ймовір­ність кожного зі станів фактора ризику відома й однакова. Задача перетворюється в задачу ухвалення рішення в умовах ризику.