1. Сильні позиції організації:

• позитивний імідж у споживачів;

• сильна позиція у специфічних ринкових сегментах;

• позиція визнаного лідера;

• концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку;

• повна компетентність з ключових питань;

• економія на масштабах виробництва;

• досконалі технологічні навички, застосування сучасних ресурсоекономних технологій;

• адекватні фінансові ресурси;

• переваги у витратах;

• ефективніші рекламні заходи;

• розвинута система менеджменту в організації;

• гнучка організаційна структура;

• наявність конкурентних переваг (унікальність);

• сучасна система інформаційного забезпечення;

• висока кваліфікація працівників тощо

Слабкі позиції організації:

• відсутність реальних конкурентних переваг;

• проблеми з оборотними коштами;

• застаріле устаткування;

• низька прибутковість;

• низька якість управлінського апарату;

• втрата репутації у споживачів;

• низькі темпи зростання;

• некомпетентність працівників;

• відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень;

• вузький асортимент продукції;

• нерозвинута збутова мережа;

• непродумана рекламна стратегія;

• висока собівартість виробів;

• низький імідж на ринку;

• застарілість системи інформаційного забезпечення;

• втрата споживачів тощо.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності:

• визначення позицій на ринку існуючого чи модифікованого товару;

• виявлення перспектив збуту нового товару.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців:

• оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретного товару;

• вивчення існуючого попиту на продукцію;

• збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

• вивчення запитів потенційних покупців;

• формулювання вимог до виробу;

• аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.

3. Вибір бази порівняння для оцінки конкурентоспроможності товару:

• підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зразка, що користується найбільшою прихильністю та симпатією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів);

• пошук ідеального зразка, виготовленого з урахуванням вимог і запитів цільових споживачів (застосовують під час оцінювання конкурентоспроможності товарів-новинок).

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів.

Після вибору бази порівняння на основі вивчення ринку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання товару, найважливішими серед яких є споживчі, економічні й маркетингові.

Споживчі параметри оцінювання товару.

Їх поділяють на «жорсткі» і «м'які».

«Жорсткі» параметри описують важливі функції товару та пов'язані з ними основні конструктивні характеристики. У зв'язку з цим їх класифікують на технічні, ергономічні та нормативно-регламентні. Технічні параметри (класифікаційні, технічної ефективності, конструктивні) характеризують сфери застосування продукції та функції, які вона повинна виконувати.

«М'які» параметри характеризують естетику товару, тобто інформаційну виразність, раціональність форми, досконалість. Вони моделюють зовнішнє сприйняття товару й відображають найважливіші для споживача його зовнішні ознаки.

Економічні параметри оцінювання товарів. Характеризуються вартісними властивостями товару - витратами на його придбання і використання впродовж періоду експлуатації чи споживання.

Маркетингові параметри оцінювання товару. Це - цінові знижки, умови платежу і постачання, комплектність поставок, терміни й умови гарантій, розвиток сервісу, привабливість реклами для споживачів, стимулювання збуту, організація розпродажів тощо. Наявність та якість цих елементів суттєво впливають на вибір споживачів.

5. Розрахунок показника конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність товару традиційно оцінюють за допомогою інтегрального показника К, який розраховують за формулою:

де, Ісп - індекс споживчих параметрів (індекс якості);

Іеп - індекс економічних і маркетингових параметрів (індекс цін споживання).

Однією з найпоширеніших методик оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовищ організації є SWOT- аналіз, який полягає у з'ясуванні сильних і слабких позицій організації, виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища, визначенні експертним способом сили їх впливу на діяльність організації.

6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

7. Формування варіантів стратегії (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

9. Оцінювання стратегії. Полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації Оперативне(поточне) планування

Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії.

Оперативне планування - різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу відчутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації. Відбувається так само, як за стратегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному плануванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, покликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльності з використанням наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшення умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчування працівників тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Процес формування бюджету - збалансованого плану надходжень і видатків - у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Наступним кроком після визначення центрів відповідальності є формування бюджетів згідно з певними принципами:

• принцип системності. Передбачає розгляд об’єктів бюджетування як системи, яка складається із взаємопов’язаних і взаємодіючих структурних елементів і нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємозв'язків може призвести до необ'єктивності сформованих бюджетів.

• принцип координації. Полягає в тому, що бюджетування має враховувати існуючі в організації зв'язки а вертикаллю і горизонталлю та вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу організації.

• принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.

• принцип партисипативності. Полягає в залученні до процесу

бюджетування працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів.

• принцип оптимальності. Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і цілевизначеності.

• принцип мінімізації витрат. Пов'язаний з організацією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

• принцип гнучкості. Полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зовнішні та внутрішні впливи.

• принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв'язок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бюджетування.

• принцип своєчасності доведення до виконавців. Оскільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до роботи в плановому періоді.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на короткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. На цьому етапі здійснюють розроблення альтернативних варіантів методів менеджменту - оперативних планів, тобто конкретних способів впливу керуючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою формування управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам і критеріям, вибирають найоптимальніший план, тобто найдієвіший економічний метод менеджменту.

Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого на управлінський персонал з метою формування напрямів діяльності, то оперативний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою роботу всі працівники.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших механізмів використання економічних і адміністративних важелів є управління за цілями.

Управління за цілями - підхід, згідно з яким кожен працівник організації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлінців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Процес управління за цілями здійснюється в кілька етапів. Управління за цілями є достатньо ефективним підходом до реалізації стратегії. Однак за такого способу управління можливі труднощі, що можуть виникати внаслідок дії таких чинників:

• відсутності зацікавленості й підтримки вищого керівництва;

• відхилення від концепції програм;

• збільшення обсягу канцелярської роботи;

• дефіциту часу;

• відсутності відповідної кваліфікації працівників;

• відсутності індивідуальних стимулів;

• негативного впливу зовнішнього середовища;

• слабкої інтеграції з іншими елементами організації;

• ймовірності виникнення непотрібних змін;

• неможливості об’єднання навколо конкретної ідеї;

• впливу конфліктів, стресів, організаційних змін тощо.

Важливим напрямом планування в організації є формування бізнес-плану.

Бізнес-план - документ, що містить систему заходів чи програму дій, пов'язаних часом і місцем реалізації, узгоджених з метою і ресурсами та спрямованих на отримання прибутку на засадах реалізації підприємницького проекту.

Він є необхідним для багатьох суб'єктів економічної діяльності:

• підприємця (власника) — як орієнтир в його діяльності;

• майбутніх компаньйонів і співробітників, яких передбачається залучати до справи;

• банкірів та інвесторів, чиї послуги передбачені в процесі реалізації проекту;

• найманих менеджерів при здійсненні ними керівних функцій.

До функцій бізнес-плану належать:

• всебічне інформування про підприємство, передусім про мету його діяльності, стабільність і ефективність;

• характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві;

• всебічна характеристика товарів або послуг;

• обґрунтування прогнозу розвитку виробництва і підприємства, його конкурентних позицій;

• комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг;

• обґрунтування економічної ефективності підприємства;

• аналіз професійного рівня, ділової компетенції управлінського персоналу,

Бізнес-план охоплює дев'ять розділів:

1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності).

2. Характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності: основні параметри, технічні характеристики продукції, відмінності її від інших видів; фотографії майбутніх видів продукції, малюнки, дизайн; ціна, собівартість, можливий обсяг виробництва, очікуваний прибуток; поточна ситуація у сфері діяльності й тенденції її розвитку.

3. Оцінка ринку збуту і конкуренції: покупці, конкуренти, споживачі; виробники аналогічних товарів; умови та обсяги продажу, доходи, механізми запровадження у виробництво нових моделей, технічний сервіс, реклама; характеристика продукції конкурентів; рівень цін на ринку і в конкурентів; способи отримання інформації про конкурентів (радіо, телебачення, преса, промисловий шпіонаж тощо).

4. Стратегія маркетингу: схема розповсюдження і канали збуту товарів (сегментація); ціноутворення; реклама; методи стимулювання продажу; організація обслуговування клієнтів; формування громадської думки про товари; спосіб продажу товарів (свої магазини, згідно з договорами тощо); прогноз збуту нової продукції.

5. План виробництва: характеристика виробничої бази, виробничого процесу, суміжників; виробничі площі та потужності; порядок отримання сировини, матеріалів, комплектування; наявність кооперації; спеціалізація; обладнання, технологія; виробнича схема підприємства; оцінка витрат на виробництво, в тому числі витрати на утилізацію відходів, екологію тощо.

6. Організаційний план: організаційна структура управління, розподіл обов'язків, делегування повноважень; персонал (адміністративний, виробничий тощо); оплата праці; дані про партнерів, суміжників, посередників, пайовиків, акціонерів, їх відповідальність за результати діяльності.

7. Юридичний план: форма підприємництва; форма власності; правовий статус підприємства; участь в об'єднаннях організацій; наявність дочірніх структур.

8. Оцінка ризику і страхування: слабкі ланки в організації; види і джерела ризику; оцінка ймовірності появи нових технологій та альтернативних стратегій; заходи щодо зменшення ризику, вибір страхової фірми.

9. Фінансовий план: прогноз обсягів реалізації; прогноз доходів; прогноз витрат; баланс грошових витрат і надходжень; таблиця доходів і витрат (доходи від продажу товарів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, загальновиробничі витрати, чистий прибуток); зведений баланс активів і пасивів; графік досягнення беззбитковості (точка самоокупності); джерела і використання коштів; засоби розширення підприємства; кредитування (можливості); акціонування.

На титульній сторінці бізнес-плану вказують назву та адресу організації, дані про засновників, сутність і кошторисну вартість проекту, межу секретності тощо, а в додатках подають копії контрактів, ліцензій, листів та інших документів.