4. Аналіз матриці бкг
Розробка стратегії в загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи БКГ.
Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як обсяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних суперників - підприємств одного профілю).
Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними - високими чи низькими (відносно питомої ваги).
Рис. 6.1. Матриця Бостонської консультативної групи
В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:
1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву "дикі кішки" або "важкі діти" (іноді застосовується термін "знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для "знаків запитання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу "зірок". Вони повинні вести агресивну економічну політику;
2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву "зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища;
У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вказані підприємства носять назву "дійних корів", оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву "кризи надвиробництва". Для "дійних корів" необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;
4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву "собаки", "вигнанці", оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:
перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;
модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;
відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.
За допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конкурентів, а також прогнозується майбутній їх статус.
На матриці суцільними лініями зображено перерозподіл коштів від "дійних корів", а пунктирними - можливі перетворення "диких кішок" в "зірки", або "зірок", на "дійних корів". Без врахування стратегії розвитку фірми і конкурентів, "зірки" можуть перетворитися не тільки на "дійних корів", але й у "собак".
Матриця БКГ виконує дві функції:
дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку
дозволяє розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому.
Питання для обговорення
1. Охарактеризуйте сутність, роль і завдання планування як виду управлінської діяльності.
2. Розробіть стратегію діяльності конкретної організації на засадах застосування схематичної моделі стратегічного планування.
3. Яка роль і значення місії в діяльності організації?
4. Охарактеризуйте різні методики оцінки зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.
5. Визначте конкурентоспроможність конкретного товару (послуги) на певному ринку, застосовуючи методику оцінювання, наведену в підручнику.
6. Обґрунтуйте класифікацію стратегій діяльності організації за різними ознаками.
7. За якими критеріями відбувається вибір оптимальної стратегії діяльності організації?
8. Порівняйте процеси стратегічного й оперативного планування. Що у них спільного, а що відмінного?
9. Охарактеризуйте систему планових параметрів та її підсистеми.
10. Розкрийте спільні риси та відмінності між двома підходами до управління: за цілями й за результатами.
11. Розробіть бізнес-план реалізації конкретного проекту (створення нового підприємства, впровадження сучасної технологічної лінії).
12. Розкрийте зміст бізнес-планування.
Тема 7. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ
ПЛАН
Сутність та особливості функції організування
2. Побудова організацій
3. Аналіз та оцінювання організаційних структур управління
1. СУТНІСТЬ ТА ОСОБЛИВОСТІ ФУНКЦІЇ ОРГАНІЗУВАННЯ
Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.
Організування - вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.
Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:
поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії (департаменталізація);
встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.
Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.
Повноваження - обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.
Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.
Відповідальність - покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.
Відповідальність має подвійну властивість. 3 одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. 3 іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.
Делегування - передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання повноважень.
1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).
2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керівника.
Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від традицій, моралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони - це право, яке делегується, а влада - це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.
За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто ланцюгом команд. Прикладом може бути ієрархія звань військових, ступенів і звань науковців, рангів (категорій) державних службовців тощо.
Ефективність лінійних повноважень залежить від:
єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого керівника);
регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові (установлення норми управління);
вибору ефективного стилю керівництва.
Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.
Зважаючи на різноманітні особливості функціональних повноважень, виділяють кілька їх видів:
узаконені - функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;
рекомендаційні - спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;
обов'язкові з'ясування - функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;
паралельні - рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.
Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:
обслуговуючий - виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);
консультативний - формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;
особистий - працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);
інформаційний - надає керівникові необхідні комунікаційні послуги.
Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого - небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.
Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності.
Причини небажання керівників делегувати повноваження:
1. перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;
2. невпевненість щодо своєї здатності керувати;
3. відсутність довіри до підлеглих;
4. страх перед ризикованими рішеннями;
5. відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.
Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:
1. відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;
2. боязнь критики;
3. відсутність необхідних інформації і ресурсів;
4. перевантаженість роботою;
5. невпевненість у собі;
6. відсутність додаткових стимулів.
3 метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіткий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.