Глава 16. Організація роботи комерційних служб на підприємств

3. Структура комерційних служб підприємства

4. Роль комерційних служб у складанні бізнес-планів

підприємства

16.3.Основні фінансові документи комерційного підприємства

16.4.Система показників аналізу ефективності комерційної діяльності

торгового підприємства.

16.1. Структура комерційних служб підприємства

Комерційна діяльність підприємства пов'язана з купівлею-продажем то­варів. При цьому як товари можуть виступати не тільки товари як такі, але й різні види робіт, послуг, продуктів інтелектуальної діяльності, предмети орен­ди, лізингу і т.д.

Структура комерційних служб та її особливості залежать від основного виду діяльності підприємства, тобто від того, чи здійснює підприємство оп­тову або роздрібну торгівлю товарами, або є виробником продукції, або на­дає послуги (аудиторські, маркетингові, сервісні, туристські та ін.), або ви­конує роботи (будівельні, науково-дослідні та ін.).

Нижче як приклад розглянуто структуру комерційної служби виробни­чого підприємства і великої оптової фірми.

На виробничих підприємствах, де здійснюється випуск будь-якої продук­ції, створюється комерційна служба у вигляді структурного підрозділу дано­го підприємства. На такі служби покладаються як закупівельні, так і збутові функції.

Діяльність комерційної служби підпорядкована керівництву підприємств, що їх створили. У деяких випадках їй надається відносна самостійність в об­ліку прибутків і витрат, але результати її діяльності відбиваються в загаль­ному балансі підприємства. Вона не є самостійною юридичною особою, її також не можна розглядати як посередника.

Відносини комерційних служб з підприємствами не оформляються дого­ворами, а будуються на безпосередньо адміністративному підпорядкуванні. За результати діяльності комерційних служб відповідає своїм капіталом ви­робниче підприємство, що їх створило. Іноді ці структури мають спеціальні фірмові назви, як правило, з включенням елементів назви свого підприємст­ва. Таку практику застосовують, наприклад, текстильні і швейні підприємст­ва, створюючи власні спеціалізовані магазини.

Комерційна закупівельно-збутова служба очолюється, як правило, одні­єю особою, що має двох заступників: окремо по закупівлі і окремо по збуту. Заступникам підлеглі оперативні працівники, чисельність яких визначається виходячи з обсягу роботи, пов'язаної з постачанням підприємства необхід­ними матеріалами і збутом продукції, що випускається.

До обов'язків оперативних працівників входить вивчення ринків поста­чальників і споживачів, розробка пропозицій по оптимізації схем закупівлі і збуту товарів на основі принципів логістики, обробка отриманих комерцій­них пропозицій постачальників, а також робота з традиційними і перспек­тивними споживачами продукції підприємства. До обов'язків комерційних працівників збутових груп, крім вивчення ринків, входить розробка контрак­тів з визначенням цін, способів розрахунків, гарантій платежу та інших ко­мерційних умов. Іноді в збутову групу включають спеціалізовану транспортну групу. У цих випадках вона бере участь в оптимізації схем перевезень ванта­жів, визначенні об'ємів і місць розташування складів.

Важливим моментом у визначенні структури комерційної закупівельно-збутової служби є оптимальна спеціалізація оперативних комерційних пра­цівників та їх груп. Якщо підприємство випускає однорідні товари, наприк­лад холодильники, морозильники, кондиціонери і т.д., а ринок збуту за \ територією досить широкий, але однорідний за умовами продажу, доцільно спеціалізувати оперативні групи за регіональним принципом, орієнтуючи їх на встановлення зв'язків з оптовими посередниками і роздрібними продав­цями.

Якщо підприємство випускає неоднорідні товари, наприклад побутові та офісні меблі, двері та віконні рами, групи співробітників доцільно спеціа­лізувати і за характером споживачів. У наведеному випадку це можуть бути співробітники, що займаються оптовим продажем побутових меблів або спе­ціалізуються на оптовому продажу меблів для офісних приміщень, або тор­гують будівельними матеріалами, можливе виділення і групи співробітників, зайнятих організацією роздрібного продажу. Така спеціалізація дозволяє оперативним комерційним працівникам краще освоїти специфіку товару, глибше вивчити свій сегмент ринку, стежити за динамікою попиту і пропози­ції на неї, встановлювати тісні ділові контакти з перспективними посередни­ками. Це створює умови для ефективного зворотного зв'язку з ринком, за допомогою якого збутові структури інформують керівників виробництва про поточну і прогнозовану потребу ринку за видами, якістю і кількістю най­більш перспективної для збуту продукції. У той же час закупівельні і збутові структури розробляють пропозиції по вдосконаленню закупівельних і збу­тових мереж, рекламній і ціновій політиці підприємства.

Підготовлені оперативними працівниками пропозиції по роботі на рин­ку, схемах закупівлі і збуту товарів, проведенню рекламних заходів оцінюють­ся керівництвом комерційної служби. Витрати на втілення в життя даних про­позицій включаються в загальний фінансовий план підприємства. Розроблені проекти договорів на закупівлю матеріалів і реалізацію продукції після схва­лення керівництвом комерційної служби передаються дирекції підприємства або уповноваженим особам для ведення переговорів і укладення контрактів. Оперативні ж працівники, які готували проекти договорів, ведуть їх виконання і несуть відповідальність за результати комерційних операцій. Розді­лення працівників на деяких підприємствах на тих, хто готує, і тих, хто вико­нує договори, веде, як правило, до зниження ефективності комерційної робо­ти.

Число і склад оперативних комерційних груп, що забезпечують підпри­ємство необхідною сировиною і матеріалами, залежить від номенклатури товарів, що закуповуються, кількості і географічного розташування поста­чальників і надійності їх як партнерів. При роботі з постачальниками в умо­вах ринку потрібно дотримуватися наступних основних принципів:

• прагнути встановлювати з постачальниками тривалі партнерські зв’язки у формі довгострокових договорів. Однак, при цьому необхідно ого­ворювати своє право на дострокове їх розірвання у разі істотних порушень постачальником зобов'язань або різкої зміни цін та інших комерційних умов;

• прагнути мати такі договори не менш ніж з двома-трьома постачаль­никами однотипної продукції, нерівномірно розподіляючи між ними замов­лення і віддаючи перевагу тому, хто постачає товари кращої якості на більш вигідних умовах, тобто використовуючи принципи ринкової конкуренції;

• уважно стежити за тим, щоб постачальники, які співпрацюють з під­приємством, не домовилися між собою щодо цін, платежів та інших комер­ційних умов. Першою ознакою подібної картельної угоди постачальників, як правило, є спроба перекласти на покупця різницю у вартості транспорту­вання товарів, що поставляються ними, в залежності від місць знаходження їх підприємств;

• постійно, з урахуванням неритмічності споживання сировини і мате­ріалів у виробництві і реальних термінів їх постачання, оптимізувати запаси на складах підприємства.

Якщо підприємство веде торгівлю на зовнішньому ринку або навіть тіль­ки готується до роботи з іноземними партнерами, доцільно створити зовні­шньоторговельні групи із спеціально навчених працівників з включенням до їх складу юриста, фахівця з транспорту, спеціаліста з митних операцій і фа­хівця з валютних розрахунків.

Закуповуючи сировину або матеріали для комплектування виробів за кордоном, необхідно прагнути до економії оборотних коштів на розмитненні вантажів, застосовуючи найбільш вигідні митні режими.

Комерційні фірми, що виконують оптові посередницькі функції з вихо­дом на внутрішній і зовнішній ринки, в основному створюються у формі або товариств з обмеженою відповідальністю, або закритих, або відкритих ак­ціонерних товариств.

На мал. 16.1 як приклад представлена структура оптової фірми, яка вклю­чає в свій склад комерційну службу.

Вищим керівним органом фірми, організованої у формі акціонерного то­вариства (товариства з обмеженою відповідальністю), є загальні збори акціо­нерів (пайовиків), які наділені наступними основними повноваженнями:

• затверджувати статут фірми;

• визначати розмір статутного капіталу і порядок внесення коштів до нього;

• приймати рішення щодо випуску акцій;

• обирати генерального директора і директорів фірми, визначати межі & повноважень;

• затверджувати склад ради директорів і визначати її повноваження;

• заслуховувати звіти керівництва і затверджувати плани роботи фір­ми на рік і на перспективу.

Проекти планів роботи фірми розробляються відділом маркетингу, пла­ново-аналітичним відділом і відділом координації закупівлі і продажу. Вони аналізуються відповідними директорами, узгоджуються і представляються генеральному директору. Генеральний директор доповідає про плани раді директорів і у разі схвалення вони затверджуються загальними зборами ак­ціонерів (пайовиків).

Рішення загальних зборів передається раді директорів, яка направляє його в планово-аналітичний відділ для розробки комплексного плану фірми з визначенням термінів заходів і відповідальних осіб. Комплексний план, за­тверджений радою директорів, доводять до начальників відділів, а ті, в свою чергу, до виконавців. У процесі роботи начальники відділів контролюють виконання планових завдань підлеглими працівниками і оперативно-комер­ційними групами. Як видно з наведеного опису, це звичайна ієрархічна си­стема управління. Однак, необхідно вказати на деякі особливості її функціо­нування в комерційних фірмах.

У практиці зарубіжних фірм все більшого розвитку набуває тенденція створення єдиних апаратів помічників генерального директора (президента) і директорів для їх звільнення від значного обсягу рутинної роботи. Такі апа­рати комплектуються з досвідчених високооплачуваних працівників, яким можна довірити прийняття самостійних рішень в частині первинної обробки і розподілу інформації, що поступила. Розглянемо кілька типових прикла­дів.

Від постійного покупця на ім'я комерційної фірми надійшов лист з пові­домленням про те, що він зазнає тимчасових фінансових труднощів і про­сить поставити йому товар не проти акредитива, як передбачено договором, а з наданням йому піврічного комерційного кредиту під гарантію одного з регіональних банків. Перш ніж передати лист генеральному директору, по­мічники через фінансового директора дають доручення валютно-фінансово­му та юридичному відділам перевірити дійсне фінансове становище покупця, надійність банку-гаранта і свої права за договором. Якщо перевірка пока­зує, що фінансове становище покупця дійсно тимчасово погіршилося через непередбачені обставини і що банк-гарант досить надійний, помічники готу­ють позитивну відповідь за підписом фінансового директора. Генеральному директору усно доповідають про наслідки справи і рекомендоване рішення.

Інший приклад. Постачальник повідомляє, що з вини субпостачальників комплектуючих деталей він вимушений затримати постачання товару на місяць проти встановлених у договорі термінів, у зв'язку з чим просить фір­му продовжити дію акредитива і готовий сплатити вартість його продовжен­ня. Помічники в цьому випадку можуть підготувати доручення комерційно­му директору відділу координації закупівлі і продажу перевірити, чи не викличе таке спізнення порушення зобов'язань самої комерційної фірми пе­ред покупцями або чи не призведе воно до втраченої вигоди, а потім підготу­вати проект відповіді за підписом фінансового директора.

Однак, якщо, наприклад, на фірму поступить інформація про відмову банку в наданні значного кредиту для фінансування великої комерційної операції, про це буде негайно інформований генеральний директор, який, найвірогідніше, збере позачергову нараду ради директорів.

У Німеччині, наприклад, помічники генерального директора та інших директорів не мають суворої прив'язки до конкретних керівників, а працю­ють єдиним злагодженим колективом, в якому немає офіційного лідера. Кож­ний працівник знає все про роботу інших, і вони ніби несуть солідарну відпо­відальність за свої дії. Це підвищує оперативність, обґрунтованість рішень, що приймаються, спрощує ротацію працівників і знімає питання заміщення на періоди відряджень і відпусток. У контакті з помічниками працює і секре­таріат керівництва.

Наведені приклади не повинні розглядатися як зразки посадових інст­рукцій, оскільки на кожній фірмі керівництвом встановлюється свій, більш жорсткий або більш ліберальний стиль ділових зв'язків. Якщо компетент­ність середньої керівної ланки і оперативних комерційних працівників до­сить висока, а вище керівництво довіряє своїм підлеглим, то інформація до­ходить до виконавців швидше і з меншим числом резолюцій.

Безумовно, важливу роль відіграє стиль роботи керівників. Якщо керів­ник не може довіряти своїм працівникам через їх низьку кваліфікацію, то він повинен планомірно вести їх навчання. Якщо керівник за своїм менталіте­том не здатний оптимально делегувати розв'язання питань на нижчі рівні управління, то фірма приречена на збюрократіння на збиток розвитку само­стійності працівників і оперативного розв'язання головних питань. Праців­ники таких фірм, як правило, менш сприйнятливі до підвищення професій­ного рівня.

Розглянемо більш детально роботу окремих підрозділів комерційних служб підприємств.

Оперативні комерційні групи. Кількість і спеціалізація оперативних ко­мерційних груп багато в чому залежать від сегментації ринку, але в більшос­ті випадків враховуються й деякі інші міркування. Якщо, наприклад, комерційна фірма займається закупівлею і збутом обмеженої кількості видів одно­рідних товарів, то оперативні комерційні групи звичайно спеціалізуються за регіонами. Якщо номенклатура товарів фірми досить широка, то комерційні групи спеціалізуються за видами товарів на всі регіони, що входять в коло інтересів фірми або визначені посередницькими угодами з постачальника­ми. Якщо закупівля або збут здійснюються через великі оптові фірми, то ча­сто доцільно виділяти спеціальні групи по роботі з такими контрагентами. Така ж доцільність може виникнути при виконанні збутових коопераційних угод з іншими комерційними фірмами.

Кожна комерційна група, як правило, включає 2-4 чоловік. У ній не при­значається офіційний керівник. Група працює колективно, кожний праців­ник знає все про роботу групи і вся група несе ніби солідарну відповідаль­ність за результати своєї діяльності. На перший погляд, така організація веде до збільшення штатів, але насправді збільшує віддачу кожного працівника, забезпечує безперервність робочого циклу, підвищує оперативність, взаємо­замінність, створює умови для навчання щойно прийнятих співробітників і дозволяє здійснювати ротацію працівників по інших підрозділах фірми.

В середовищі такої групи можлива поява неформального лідера - більш освіченого, досвідченого та ініціативного працівника, який може своїм при­кладом сприяти прискореному професійному зростанню інших членів групи. Він може бути підвищений не в посаді, а в званні з відповідним матеріальним заохоченням. Якщо поява такого лідера викликає в групі конфліктну ситуа­цію, то керівництву відповідного відділу, можливо, через помічника керів­ництва фірми по кадрах, потрібно знайти найбільш відповідне для нього міс­це в порядку ротації кадрів в іншій групі або іншому відділі.

У роботі оперативних комерційних груп потрібно дотримуватися кіль­кох непорушних правил:

• протягом робочого дня в групі не повинно бути непрацюючого теле­фону;

• будь-який член групи не може послатися на незнання питання, що входить в коло обов'язків групи;

• якщо задане запитання вийде за межі компетенції групи, клієнт пови­нен бути направлений в інший підрозділ фірми, який займається відповід­ною проблемою;

• члени групи повинні самостійно домовлятися між собою про черго­вість відходу на обід і про взаємозамінність на період відряджень і відпусток. Про конфліктну ситуацію повідомляється керівництво відділу координації для вирішення питання закупівлі і продажу.

Ідеальним вирішенням було б розміщення комерційних груп в єдиному операційному залі з розділенням груп звукоізолюючими екранами. Всі працівники оперативних груп повинні бути оснащені телефонами для підтрим­ки зв'язку з абонентом на період направлення його в інший підрозділ фірми. Кожний працівник оперативно-комерційної групи повинен мати свій моні­тор, підключений до загальної комп'ютерної мережі.

Відділ координації закупівлі і продажу. Найважливіша роль в організації комерційної діяльності належить відділу координації закупівлі і продажу, який, з одного боку, працює в тісному зв'язку з усіма іншими спеціалізовани­ми відділами, з іншого - з оперативними комерційними групами.

Відділ координації закупівлі і продажу розподіляє і контролює виконан­ня завдань оперативними комерційними групами, оперативно відстежує своє­часність закупівлі і постачання товарів для забезпечення зобов'язань фірми перед її покупцями або підтримки певного резерву товарів на проміжних скла­дах, контролює єдність умов кредитної політики оперативних груп по регіо­нах, виходить до комерційного директора з обґрунтованими пропозиціями по зміні номенклатури товарів або регіонів роботи оперативних комерцій­них груп, а також про створення спеціалізованих комерційних груп для ро­боти з найбільш перспективними постачальниками і покупцями.

Відділ транспорту і митних операцій, як правило, працює в підпорядку­ванні комерційного директора. До основних завдань відділу транспортних і митних операцій входять:

• розробка найбільш економічних умов транспортування товарів, що закуповуються та збуваються фірмою за безпосередніми зверненнями опера­тивних комерційних груп або через відділ координації закупівлі і продажу;

• митне оформлення товарів, в тому числі заповнення паспортів опера­цій при експортних та імпортних операціях;

• при необхідності організація супроводу товарів, що транспортують­ся;

• обґрунтування пропозицій щодо створення митних зон і складів для товарів, що експортуються або імпортуються і управління ними;

• замовлення транспортних засобів і фрахт морських, річкових і повіт­ряних судів;

• забезпечення своєчасності виконання транспортних операцій і отри­мання транспортних документів;

• страхування вантажів під час їх транспортування.

Під управлінням маркетинг-директора перебувають відділи маркетингу і цін, реклами, координації роботи з посередниками, кооперації. Зазначимо Деякі основні функції цих відділів.

Відділ маркетингу і цін веде безперервне вивчення як ринку покупців, так і ринку постачальників товарів. На основі отриманих даних керівництво відділу готує маркетинг-директору пропозиції, серед яких можуть бути:

• засновані на прогнозах розвитку ринку пропозиції щодо зміни но­менклатури товарів фірми;

• пропозиції щодо заміни одних постачальників іншими, які пропону­ють більш конкурентноспроможні та ефективні товари;

• пропозиції щодо заміни збутових посередників і вдосконалення збу­тової мережі;

• пропозиції щодо фінансування виробників з метою вдосконалення товарів, що випускаються ними, або розробки нових, більш конкурентноспроможних;

♦ пропозиції щодо виходу фірми на нові перспективні ринки. Відділ маркетингу і цін веде досьє конкурентних матеріалів на товари, що закуповуються та збуваються фірмою. Він встановлює зв'язки з організа­ціями, що володіють джерелами цін та їх індексів, підключається по можли­вості до комп'ютерних інформаційних мереж для отримання цінової інфор­мації, займається збором відомостей про фірми продавців і покупців, банки і страхові компанії. Одночасно відділ маркетингу і цін веде власне досьє до­відкових матеріалів на фірми, з якими укладалися і виконувалися договори або велися переговори.

Цінова група відділу надає оперативним комерційним групам методич­ні консультації щодо визначення закупівельних (імпортних) і збутових (екс­портних) цін, перевіряє виконані оперативними комерційними групами обґрунтування або розрахунки цін і рекомендує їх для затвердження керів­ництву.

Перед складними переговорами відділ маркетингу і цін обґрунтовує не­обхідність скликання кон'юнктурних нарад по аналізу ринку, визначенню цін, змісту проектів договорів і тактиці ведення переговорів.

Відділ реклами виконує такі функції:

• веде облік насиченості і ефективності реклами окремих товарів і фір­ми загалом;

• розробляє план рекламних заходів з обґрунтуванням їх необхідної на­сиченості за часом та групами товарів, що реалізуються, а також з визначен­ням витрат на той або інший захід;

• реалізує затверджений план рекламних заходів шляхом укладення до­говорів з рекламними компаніями;

• веде самостійну розсилку рекламних матеріалів;

• подає заявки на участь у внутрішніх та зарубіжних виставках і ярмарках, підписує відповідні договори з їх оргкомітетами або представницт­вами, забезпечує постачання експонатів на виставки, а також проспектів і каталогів.

На середніх за оборотом фірмах можливе створення єдиного відділу мар­кетингу і реклами.

Відділ роботи з посередниками розробляє стратегію і схему побудови за­купівельних і збутових (експортних) мереж. До цієї роботи залучаються:

• відділ маркетингу і цін;

• відділ транспортних і митних операцій;

• відділ організації технічного обслуговування (якщо мова йде про торгівлю машинно-технічною продукцією);

• відділ координації закупівлі і продажу та залучені ним оперативні комерційні групи за тою номенклатурою товарів і регіонами, в яких запла­новане створення збутової мережі. При необхідності до цієї роботи приєдну­ються юридичний та інші відділи.

Розроблені пропозиції, як правило, виносяться на розгляд чергової ради директорів фірми і після їх схвалення оформляються як цільовий комплекс­ний план з призначенням відповідальних і термінів виконання.

Відділу роботи з посередниками доручається підбір фірм на роль комер­ційних посередників, підготовка умов посередницьких угод та їх узгодження із зацікавленими підрозділами фірми. Відділ стежить за виконанням взаєм­них зобов'язань посередниками, оперативними комерційними групами та іншими відділами фірми.

Як правило, переговори по укладенню посередницьких угод веде маркетинг-директор. Оригінали підписаних угод зберігаються у відділі роботи з посередниками.

Досвід зарубіжних комерційних організацій доводить доцільність під­порядкування одній особі (в нашому прикладі - комерційному директору) операцій як по закупівлі, так і по реалізації товарів, якщо комерційний про­цес пов'язаний з перепродажем одних і тих же товарів. Розділення закупівлі і реалізації між різними керівниками доцільне, якщо вони є окремими функці­ями постачання і збуту виробничого підприємства, що випускає із закупле­них матеріалів принципово іншу продукцію.

Наведені приклади структури комерційних служб не треба розглядати як інструктивний матеріал. Реальна ситуація на ринках, фінансові можливо­сті фірми, її особливі відносини з постачальниками і покупцями можуть вне­сти корективи в організаційну побудову комерційних служб.