2.3. Конкурентоспособность гостиничного предприятия

Туристский и гостиничный рынок отличается сегодня напряженной конкурент­ной борьбой не только между предпринимателями (турфирмами, гос­тиницами, транспортными и страховыми компаниями), но и среди курортов, туристских центров и стран, ориентированных на активное привлечение массового турпотока. Представительства по туризму Египта, Турции, Испании и других стран ведут агрессивную марке­тинговую деятельность на международном рынке, и мы это видим на профессиональных выставках, улицах городов и экранах телевизоров.

Основа успешной деловой стратегии — устойчивое конкурентное преимущество, выражающееся в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Активное инвестирование в достижение устойчи­вого конкурентного преимущества — единственный для компании способ достичь прибыли выше средней по отрасли, а в особо жестких ситуациях и шанс на выживание.

Конкурентное преимущество — это положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать конкуренцию и привлекать по­требителей. Конкурентные преимущества позволяют организации иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или данного рыночного сегмента.

Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей это факт, который фиксируется в резуль­тате реальных и очевидных предпочтений покупателей.

Конкурентные преимущества подразделяются на два вида³:

1. Преимущества высокого ранга (связанные с наличием у орга­низации отличной репутации; известной торговой марки; квалифи­цированного персонала; развитого маркетинга, основанного на ис­пользовании новейших технологий; современного менеджмента; дол­говременных связей с потребителями и т. д.) имеют тенденцию сохраняться более длительное время и, соответственно, позволяют организации достигнуть более высокой эффективности;

2. Преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, богатыми туристскими ресурсами и т. П.) не столь ус­тойчивы, так как могут быть использованы конкурентами.

Одним из конкурентных преимуществ организации, относящихся к преимуществам высокого ранга и широко распространенных в тури­стическом бизнесе, является наличие у компании известной торговой марки. Бренд способствует формированию положительного имиджа компании, а значит, и ее продукции, т. е. к эффекту приобретения ор­ганизацией определенной рыночной силы, наличие которой снижает чувствительность потребителя к цене, уменьшает заменяемость про­дукта аналогами, т. е. защищает организацию от конкурентов и усили­вает ее позицию по отношению к продуктам-заменителям. Практика показывает, что в потребительской сфере целесообразнее направлять больше усилий не на создание положительного образа организа­ции-производителя, а на бренд-имидж самой услуги.

В основе конкурентных преимуществ лежат осязаемые и неося­заемые ресурсы (рис. 2.3). К осязаемым ресурсам (материальным активам) относятся материально-технические и финансовые активы организации, которые отражены в бухгалтерском балансе. Под неося­заемыми ресурсами (нематериальными активами) понимаются каче­ственные характеристики организации, а именно не связанные с людьми неосязаемые ресурсы (торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж) и неосязаемые человеческие ресурсы (квалификация персо­нала, опыт, компетенция, корпоративная культура, наличие управ­ленческой команды).

Опыт и знания компании, интеллектуальный капитал, конку­рентные возможности, уникальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности составляют ее ресурс­ный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы. Механизм мобилизации ресурсов для получения конкурентного пре­имущества представлен на рис. 2.4.

Рис. 2.3. Ресурсы организации, составляющие основу ее конкурентного

преимущества

Рис. 2.4. Мобилизация ресурсов компании для создания конкурентных

преимуществ

Компетенция компании превращается в конкурентную возмож­ность, когда ее замечают потребители, т. е. она становится дифферен­цирующим признаком компании и средством упрочения конкурент­ной позиции. Не все конкурентные возможности равноценны.

Компанию можно представлять как совокупность конкурентных воз­можностей, частью посредственных, частью отчетливо выраженных и создающих конкурентное преимущество.

Ключевые компетенции, т. е. конкурентно значимые виды дея­тельности, в которых компания достигла максимальной эффективно­сти, обеспечивают конкурентоспособность компании и поэтому яв­ляются ее главными ресурсами. Однако ключевая компетенция обес­печивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если одновременно является и уникальной, т. е. такой, в которой компа­ния явно превосходит своих конкурентов.

Ресурс создает конкурентное преимущество, если соответствует четырем критериям⁴:

- трудновоспроизводимость;

- длительность пользования;

- превосходство ресурса;

- устойчивость к нейтрализации.

Примером трудновоспроизводимости ресурса, характерным для гос­тиничного бизнеса, может служить исключительно удачное местопо­ложение отеля.

В то же время отсутствие у компании первоклассного конкурент­ного ресурса не означает невозможность достижения конкурентного преимущества. Оно может быть достигнуто благодаря удачному соче­танию ресурсов, ценность которых колеблется от средней до низкой.

Анализ влияния различных видов ресурсов и способностей на конкурентоспособность компаний в различных отраслях и на разных стадиях цикла деловой активности показывает, что в периоды эконо­мического спада и неопределенности более важными для фирмы яв­ляются организационные (нематериальные) активы и способности, а в периоды стабильности — материальные активы⁵.

Для всех отраслей в целом на результаты деятельности фирмы бо­лее существенное влияние оказывают нематериальные активы и способности, что нашло отражение в новой маркетинговой парадигме⁶. Детализированная классификация конкурентных преимуществ на основе неосязаемых ресурсов приведена в табл. 2.2.

Для определения конкурентных преимуществ организации необ­ходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации (периодически проводить анализ маркетинга, финансового состояния, производственной и ор­ганизационной деятельности компании, давая каждому фактору оценку его силы/слабости. С другой стороны, требуется отслеживать значимые факторы макросреды и микросреды организации, которые влияют на возможность получения прибыли (рис. 2.5).

Таблица 2.2.

Классификация конкурентных преимуществ, основанных на неосязаемых ресурсах

Категория конкурентных преимуществ	Виды конкурентных преимуществ
1	2
Основанные на нематериальных активах	Преимущества в области технологии за счет обладания патентами, лицензиями и т. п. Имидж торговых марок. Коммерческая тайна фирмы. Базы данных и т. п. охраняемые законом и оцененные конкурентные преимущества
Основанные на интел­ лектуальных ресурсах	Знания, навыки и способности персонала. Квалификация персонала. Личностные качества ключевых сотрудников (творче­ ская инициатива, способность к риску, способность принимать нестандартные решения и т. п.). Способности к генерированию новых идей. Способности к НИОКР и т. п.
Основанные на отнош­ениях	Отношения с потребителями. Отношения с деловыми партнерами (поставщиками, по­ средниками). Отношения с государственными органами управления. Отношения с конкурентами. Отношения с социально-общественными организациямми и т. п.
Основанные на орга­низационных ресурсах	Лояльность персонала по отношению к интересам фирмы. Поощрение инициативы. Новаторский дух. Дух творчества. Способность работать в команде. Благоприятная рабочая атмосфера в коллективе. Ноу-хау в области управления. Организационная структура. Технологии управления организацией. Системы мотивации. Репутация фирмы. Опыт организации. Преимущества в области стратегии и маркетинга и др.

Для достижения успеха на рынке компания должна обладать ус­тойчивыми конкурентными преимуществами над своими соперника­ми, а не просто сильными сторонами или активами. Они могут быть определены как конкурентные преимущества, которые сложно устра­нить или скопировать и которые обеспечивают более высокую эф­фективность фирмы.

Ресурсы организации, которые обеспечивают устойчивые конку­рентные преимущества компании, называются стратегическими ак­тивами⁷. Источники конкурентных преимуществ — это объекты, доступ к которым или способности которых по отношению к фирме позволяют создать стратегические активы и на их основе — устойчи­вые конкурентные преимущества.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (сильные и слабые стороны внешних организаций,требования рынка) Факторы макросреды организации 1. Демографические 2. Экономические 3. Природные 4. Технологические 5. Политические 6. Культурные Факторы микросреды организации 1. Конкуренты 2. Поставщики 3. Посредники 4. Общественность 5. Потребители			АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ (сильные и слабые стороны организации) Маркетинг 1. Имидж 2. Доля на рынке 3. Качество услуг 4. Уровень цен 5. Эффективность рекламы 6. Эффективность сбыта и средств продвижения 7. Эффективность инноваций 8. Местоположение Финансирование 1. Издержки/прибыль от капитала 2. Приток наличных денег 3. Финансовая стабильность Производство 1. Оснащение 2. Мощности 3. Своевременность выполнения 4. Технический уровень Организация 1. Квалификация персонала 2. Предприимчивость 3. Гибкость и адаптивность
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Рис. 2.5. Схема определения конкурентных преимуществ организации

Организационная культура, репутация компании, организацион­ные знания, персонал компании — наиболее вероятные ее стратеги­ческие ресурсы. Тем не менее организационная культура, для того чтобы быть стратегическим ресурсом компании, должна соответство­вать условиям внешней среды. Персонал компании также становится стратегическим ресурсом с большей вероятностью в тех компаниях, где внедрена стратегическая система управления персоналом, ориен­тированная на его долговременное эффективное использование и развитие.

Кроме того, источником конкурентных преимуществ могут быть отдельные стратегические направления деятельности организации (маркетинг, сбыт, финансы и т. п.), в которых она преуспевает.

В середине 1980-х гг. в США был проведен опрос на тему: «Что позволяет завоевать и удерживать лидерство на рынке?», в котором приняли участие более 400 топ-менеджеров 250 наиболее успешных компаний. Анализ полученных ответов позволил сгруппировать воз­можные устойчивые конкурентные преимущества в шесть областей⁸: марка, маркетинг, персонал, цена (price), ресурсы, продвижение (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

Классификация устойчивых конкурентных преимуществ

Сфера конкуренции	Формируемые УКП
1	2
Марка (Brand)	Крупнейшая доля рынка. Заметный отрыв от ближайшего конкурента. Узнаваемость марки. Вхождение марки в комплекты осведомленности и выбора, в том числе в качестве заменителя. Репутация производителя высококачественной продукции. Формирует доверие потребителей к компании и ее продуктам. Реклама, создающая искомый имидж и поддерживающая пози­ционирование компании и ее продуктов
Маркетинг (Marketing)	Понимание потребителей (формируется в ходе проведения мар­кетинговых исследований; позволяет адаптировать предложение компании к вкусам и запросам потребителей). Высокий уровень сервиса, ориентация на потребителей. Поддержка обратной связи с потребителями через СЯМ-системы
Персонал (Personnel)	Квалификация менеджеров, инженерно-технических работни­ков и персонала, занятого в сбыте. Видение; понимание рынка и своего бизнеса. Опыт и репутация, деловая культура. Предприимчивость, инициатива, инновации
Цена (Price)	Низкие издержки производства. Дают возможность устанавли­вать низкие цены или снижать их в ответ на действия конкурен­тов. Позволяют получать высокую прибыль, являющуюся источ­ником для дальнейшего роста. Умение грамотно дифференцировать цены, формировать ценное предложение для каждого сегмента. Позволяет назначать доста­точно высокие цены, принимаемые потребителем как оправдан­но высокие, поддерживающие репутацию фирмы как производи­теля продукции высокого качества
Ресурсы (Resource)	Техническое, технологическое превосходство. Финансовое превосходство, в том числе благодаря мощной мате­ринской компании. Исключительные права: патенты, разработки, лицензии и т. п.

1	2
Продвижение (Promotion)	Сильная логистика. Разветвленная дистрибуция. Хорошие отношения с дистрибьюторами. Сильная позиция по отношению к дистрибьюторам

В связи с развитием технологических инноваций и глобализации туристского бизнеса компании для достижения и удержания конку­рентных преимуществ над другими организациями должны обяза­тельно учитывать следующие особенности современного этапа разви­тия общества⁹:

- преимущества перестали быть стратегическими, они изменяют­ся под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии обслуживания, методы управления, способы сбыта услуг и т. д.), поэтому для удержания конкурентных преиму­ществ требуется постоянное внедрение инноваций. Сроки вне­дрения инноваций должны равняться или превосходить сроки внедрения аналогичных инноваций у конкурентов;

- глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио­нальные и международные интересы.

Конкурентное преимущество носит сопоставительный, а следова­тельно, относительный характер. Исключением в этом отношении являются товары (услуги), обладающие уникальными свойствами, не имеющие заменителей, которые преодолевают на время рамки кон­куренции. Относительность конкурентного преимущества проявляет­ся и в его привязанности к конкретным условиям и причинам. Фор­мирование у организации конкурентных преимуществ невозможно без знания особенностей рынка, на котором она работает.

Другой характеристикой конкурентного преимущества является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнород­ных, в том числе и неконтролируемых, факторов. Более того, одни и те же факторы могут как усиливать, так и ослаблять конкурентное преимущество. Поэтому при изучении конкурентных преимуществ важен системный подход, обеспечивающий учет и выделение наибо­лее важных факторов, действующих на сравниваемые объекты.

В экономической литературе конкурентные преимущества часто отождествляются с возможностями фирмы более эффективно распо­ряжаться имеющимися ресурсами, т. е. ее конкурентоспособностью. Такая аналогия имеет под собой основания, но вместе с тем между данными понятиями есть причинно-следственное различие. Конку­рентоспособность является результатом, фиксирующим наличие кон­курентных преимуществ, однако наличие отдельных конкурентных преимуществ не означает автоматического предпочтения.

Методы стратегического менеджмента обеспечивают организа­ции управление конкурентными преимуществами.

Стратегия конкуренции — это набор методик и инициатив, на­правленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противо­стояние конкурентам и укрепление позиции на рынке. Понятие кон­курентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, ее цель — достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

При всем многообразии разрабатываемых конкурентных страте­гий различия в них определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимуще­ства — низкими издержками либо дифференциацией.