1)Делегирование полномочий без инвестирования:
1.1.передача полномочий по экспорту (т. е. компания, не имеющая выхода на
внешний рынок, ищет другую фирму, располагающую сбытовой сетью);
1.2.экспортная франшиза (т. е. сбытовая или торговая фирма работает под
известным именем уже преуспевшей компании на условиях выполнения всех ее
требований).
1.3.коммерческих посредников;1.4.экспорт ноу-хау.
2)Присутствие на рынке без инвестиций:
2.1. прямой экспорт – экспорт без поддержки посредников за рубежом;
2.2. привлечение оплачиваемого торгового представителя;
2.3. техническую помощь за рубежом (продажа услуг, выступающая в виде
дополнений к продаже оборудования);
2.4. заключение контракта об управлении (продажа управленческих услуг).
b)с инвестициями:
1)Передача полномочий с инвестированием:
1.1. прямое инвестирование (помещение капитала в создание за рубежом
собственных сборочных или производственных предприятий).
1.2. «завод под ключ» (импорт материально-технических ресурсов, оборудо-
вания, технологий, образовательных услуг, необходимых для строительства
предприятия как имущественного комплекса);
1.3. совместный филиал (создается организация, действующая от имени го-
ловной организации).
2)инвестирование с контролем-организация сбытового или производственного филиала.
2.16. Матричные модели, используемые при обосновании выбора стратегии(матрицы Ансоффа, bcg, Мак-Кинси, adl-lc, space и их характеристика).
1.Матрица Ансоффа(матрица товар-рынок)-представляет собой поле, образованное двумя осями- горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на сущ. и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на сущ. и новые. На пересечении этих двух осей образуются 4 квадранта:
Рынок/продукт |
Существующий товар |
Новый товар |
Существующий рынок |
Проникновение на рынок |
Развитие товара |
Новый рынок |
Развитие рынка |
Диверсификация |
Суть матрицы Ансоффа-выбор одной из 4-ых базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании на рынке:
a)проникновение на рынок- стремление увеличить продажи. Основными инструменты: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара, увеличение доли рынка и др.
b)развитие рынка- означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки.Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Если мг силён,то можно эту страт.применять за счет:геогр.расшир.рынка,исп-я new каналов сбыта,поиск new сегментов(кот-е пока не потреб.прод.)
c)развитие продукта-Предложение на существующем рынке новых товаров. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).
d)диверсификация-Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
Диверсификация:связанная и несвязанная. Связанная-новая область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная-новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса
2)матрица BCG-позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке(горизонтальная ось) относительно основных конкурентов и темпов роста рынка(вертикальная ось).
а)«Звезды»(высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка)- Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход.
б)«Дойные коровы» (высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж) -необходимо беречь и максимально контролировать, обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
в)«Собаки» (Темп роста низкий, доля рынка низкая)-продукт низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
г)«Трудные дети» (Низкая доля рынка, но высокие темпы роста) «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.
3.матрица McKinsey-используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хоз.единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли(доля рынка, V реализации), ось Y — привлекательность отрасли(темп роста, динамика цен, уровень конкуренции). Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Матрица имеет размерность 3 * 3.
Победитель1 |
Победитель2 |
Сомнения |
Победитель3 |
Средний бизнес |
Проигравший1 |
Производитель прибыли |
Проигравший2 |
Проигравший3 |
Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми.
Для победителей — доп. инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, доп.инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.
4)матрица ADL-LC(20 ячеек)-в данной модели развивается подход, основанный на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла производимого продукта
Основная предпосылка данной модели заключается в том, что каждый вид бизнеса компании может быть на одной из стадий жизненного цикла (рождение, развитие, зрелость, старение), и поэтому его нужно анализировать, исходя из особенностей каждой стадии и конкурентного положения данного бизнеса относительно других.
Достоинство модели в том, что она дает возможность составить представление о распределении различных бизнесов диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.
5)SPACE-матрица-ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев, кот. оцениваются по шестибалльной шкале, а на основе этого выводится среднестатистическая оценка показателя. После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил.
Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное.
