9.2 Стратегии маркетинга

Стратегия маркетинга – анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия.

Рисунок 11 – Виды стратегий маркетинга

Портфельные стратегии – это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием следующих методов анализа: Матрицы BCG (БКГ), Матрицы McKinsey, Матрицы Ансоффа.

Матрица Бостонской консультативной группы( бкг)

Как правило, существование товара в той или иной стадии ЖЦТ связано с осуществлением им определенной стратегической роли. Общая динамика ролей и ее логика раскрыта в классической матрице ассортиментных групп товаров (часто называемых стратегическими хозяйственными единицами), впервые предложенной Бостонской консультативной группой. Это наиболее известный в маркетинге инструмент классификации товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста рынка (рис.12)

.

Рисунок 12 – Матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ)

Краткая характеристика четырех типов продуктов в портфеле представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Характеристика продуктов в матрице БКГ

«Звезда» лидер растущего рынка; высокий темп роста продаж; значительная прибыль; для финансирования роста необходимы значительные инвестиции; «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова».	«Дикие кошки» начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров; высокий темп роста продаж; потребность в финансировании исследований и разработок; низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов
«Дойная корова» лидер рынка с низкими темпами роста; прибыльный продукт; приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке	«Собаки» невыгодная себестоимость; обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен; ограниченные возможности роста рынка; товар, перешедший из «дойной коровы»; неудачный новый товар; часто социально значимый товар

При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений.

Рисунок 13 - Альтернативные сценарии развития портфеля товаров.

Матрица БКГ используется для определения перспектив товаров, ассортиментных групп и для соответствующего выбора маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта.

Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки», а также предполагают соответствующие стратегии для каждой из них (Таблица 13).

Таблица 13 - Стратегии маркетинга для отдельных категорий продуктов БКГ

«Звезда» принять оборонную стратегию, т. е. защитить имеющуюся долю рынка; осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т. п.; завоевать большую долю новых потребителей	«Дикие кошки» принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов; сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
«Дойная корова» принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке; осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства; произвести инвестиции в модернизацию товаров; поддерживать лидирующее положение по цене; использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий «Дикие кошки» и «Звезда».	«Собаки» сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов; применить стратегию «урожая»: путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов

Необходимо учитывать, что матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует только в отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством, так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности.

Модель «Дженерал Электрик – Мак Кинзи»

Матрица McKinsey (McKincey — General Electric) — матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы

Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу (таблица 14).

Специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует, вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу — средний, а третьему — низкий.

Таблица 14 - Матрица McKinsey

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (таблица 15).

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

Таблица 15 - Пример оценки привлекательности отрасли

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15	4	0,6
Темп роста	0,25	3	0,75
Структура конкуренции	0,15	3	0,45
Отраслевая рентабельность	0,25	3	0,75
Чувствительность к инфляции	0,1	2	0,2
Энергоемкость	0,1	4	0,4
Суммарная взвешенная оценка			3,15

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса.

Матрица Ансоффа (Матрица «продукт – рынок»)

Матрица Ансоффа – аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (таблица 16)

Таблица 16 - Матрица Ансоффа

ПРОДУКТ
РЫНОК	ПРЕЖНИЙ	ПРЕЖНИЙ	НОВЫЙ
		1. Более глубокое проникновение на рынок	2. Разработка продукта
	НОВЫЙ	3. Расширение рынка	4. Диверсификация

Стратегия - Проникновение на рынок.

В рамках данной стратегии компания пытается увеличить свою долю на уже занимаемом рынке, не меняя продвигаемый продукт. Для этого используются либо различные приемы воздействия на традиционного потребителя продукции, чтобы заставить его приобрести больше товаров или услуг, либо политика привлечения новых потребителей путем переманивания их у конкурентов.

Стратегия - Разработка продукта.

Фирма может разработать качественно новый продукт для своего традиционного рынка либо усовершенствовать предлагавшийся ранее товар (услугу) и представить продукт с различными характеристиками (например, электрочайники различного объема, с различной скоростью закипания и др.).

Данная стратегия актуальна, когда на рынке есть реальный спрос на новые продукты и отсутствуют конкурентные аналоги. В случае успешной реализации этой стратегии компания может рассчитыпать на получение высоких прибылей за счет установления монопольных цен на новые продукты. Вместе с тем существует риск «подражания» со стороны конкурентов, которые могут выпустить похожие продукты. Кроме того, необходимы большие инвестиции в разработку новых видов продукции.

Стратегия - Расширение рынка.

Компания, выбравшая данную стратегию, ищет новые рынки для продвижения существующих продуктов. Причем возможно занятие свободной ниши (нового целевого сегмента) на прежнем географическом рынке или продвижение на новые географические рынки. Наглядным примером последнего варианта являются последние стратегические планы крупных производителей сотовых телефонов, которые намерены расширить свое при­сутствие на рынках стран третьего мира, вследствие насыщенности спроса на традиционных рынках сбыта — США и Западной Европы.

Стратегия диверсификации

Предполагается, что компания выбирает стратегию диверсификации видов деятельности в том случае, когда продукт и рынок яв­ляются новыми. Причиной диверсификации может, например, быть несоответствие между возможностями и условиями нового рынка и масштабами существующего портфеля продуктов компании. В этом случае компания может обратиться к новым сферам производства и сбыта (т. н. конгломеративная диверсификация). Одним из наиболее популярных (хотя и резко критикуемым сейчас на Западе) методов диверсификации видов бизнеса являются слияния и поглощения.

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются.