Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность

СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

этой связи ставились вопросы, соответствует ли данная организа­ционная культура компании тем переменам, которые планируются.

Используя особенности организационной культуры компаний, их лидеры вынуждены решать несколько взаимоувязанных проблем соединения способов важных для управления и эффективности орга­низаций составляющих, какими являются "люди, деньги и ресурсы" с тем, чтобы добиться уменьшения угрозы со стороны внешней среды. Основными инструментами решения организационных про­блем являются стратегическое планирование, целеполагание, орг-проектирование и нахождение гибкой структуры управления.

С организационной культурой неразрывно связано распределе­ние власти и ресурсов внутри самой структуры организации, по­скольку в этом проявляются все важные противоречия между орга­низационными и индивидуальными целями, то есть в этом процессе проявляется четкое действие человеческого фактора.

Человек, будучи по своей природе консервативным, не может долгое время вынести ситуаций неопределенности, которые часто возникают внутри организационных структур. К тому же сама орга­низация как особый социальный организм так- же способствует созданию ситуаций неопределенности, вызывая сбои в управлении. В целях уменьшения действия неопределенности организации ста­новится необходимым закрепление стабильных структур власти для избегания некоторого хаоса. По этой причине в условиях действия стабильной власти легче утверждать организационные цели и цен­ности, которые составляют отдельные стороны организационной культуры.

Ни в одной организации никогда не существовало такого набора процедур и норм поведения, которые можно было бы использовать в самых разных ситуациях. В этой связи становится понятным, что поведение человека в организациях является фактором непредска­зуемым, что проявляется в различных конфликтах, непродуманных решениях и поступках. Самой большой мечтой лучших американс­ких фирм является стремление объединить организационные и ин­дивидуальные цели, что могло бы позволить оптимально реализовы-вать все принимаемые в них решения. Руководители современных компаний больше всего боятся "конфликтов целей", поскольку они способствуют конфронтации людей, а не их сотрудничеству. Умные руководители не боятся открытых дебатов по вопросам деятельное-

В. А. Розанова

■ и организации, так как они от этого только выигрывают, отбрасы-1ая деструктивные мнения отдельных членов групп.

Множественные связи в организации, тесно переплетающиеся 1ежду собой, при их правильном соотношении могут способство-!ать развитию самой этой структуры, а в противном случае, когда >ни будут мешать друг другу, деятельность организации может пре­вратиться. Поэтому от лидеров-руководителей очень многое зави-:ит, чтобы все переплетения этих связей не были нарушены.

Для самой организации очень значимо, чтобы ее организацион-1ая культура опиралась бы на относительно стабильные ценности, l для людей важно и одновременно надежно будет соответствие их лчных ценностей и интересов организационным. Если такое соот-1етствие будет нарушено, то мышление работников и способы их гадивидуального поведения могут стать разрушительными и при-юсти к деструктивным процессам внутри организации, что резко )трицательно скажется на организационной культуре.

Стремясь, с одной стороны, к стабильности развитые компании ie могут позволить себе не быть чувствительными к сигналам из (нешней конкурентной среды, по которым можно судить о необхо­димости изменения организационных целей и стратегий. Важней-пим вопросом в этой связи становится потребность определить факторы, которые могут стать "индикаторами" будущих организаци-шных изменений. Ответственными за эти вопросы в конечном сче-■е являются сами руководители компаний. Что касается самой идеи гринятия необходимости обновления организации, то он насколько ложный, настолько и болезненный как для самих руководителей, ■ак и для всего персонала.

Для развития собственной организационной культуры фирм шзаменимую роль играет ознакомление с опытом других орга-шзаций. Так, например, американские руководители более двух десятков лет назад пытались получить сведения о работах кон­курентоспособных компаний Западной Европы и Японии, и даже 'акая крупнейшая компания США, как "Дженерал электрик", по-:ылала своих представителей для перенятия опыта иностран-1ых фирм для поддержания и развития собственной организа-(ионной культуры.

Менеджеры американской корпорации "Дженерал электрик", по :ловам Н. Тичи и М.А. Деванны, испытали чувство, близкое "к ужа-