Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

Г лава 2. Принятие управленческих решений

1. Мотивация принятия управленческих решений

2. Виды управленческих решений Краткое содержание главы

1. Участие в принятии решений является мощным мотивирую­ щим фактором.

2. Мотивации принятия индивидуальных и коллективных реше-

ний существенным образом различаются между собой.

3. Виды управленческих решений классифицируют по различ­ ным основаниям.

4. Коллективные решения имеют свои положительные и отрица-

тельные стороны.

5. Выработка управленческого решения является основной час­ тью работы руководителя.

6. Рациональные решения имеют несколько этапов.

7. Эффективность решения зависит от качества решения и сте­ пени принятия его исполнителями.

Ключевые слова

Мотивация, стили руководства, решение, рациональное реше­ние, интуитивное решение.

■I - ! ••

В. А. Розанова

Г лава 2. Принятие управленческих решений

и 2.1. Мотивация принятия управленческих решений

На любой стадии управления принимаются управленческие ре­шения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным фактором. С точки зрения известных исследователей проблем уп­равления Г. Кунца и С. О'Доннелла, участие подчиненных в планй-' ровании должно быть максимально широким, поскольку этим обес-i печивается наилучшее понимание планов, а также большее желание! реализовать их /5/.

Интересную мысль приводит также Р. Лайкерт относительно; мотивационной силы принятия решений. Он пришел К выводу, что, мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих реше-< ний тем сильнее, чем больше непосредственные участники выпол-1 нения заданий принимают участие в принятии решений /6/. ;

В ряду мотивационных факторов можно также выделить поло-; жительное отношение работающих к личности руководителя, а так-i же его этической позиции. Если подчиненный в чем-то провинился,'; руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки. Так, например, реакция работника ad слова "Вы — разгильдяй" будет совсем иной, чем на слова "Вы запустили свое дело!"

Управленческой практике известно принятие двух видов решений:] индивидуальных и коллективных. Виды принимаемых решений от ределяются характером решаемой проблемы. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора] (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые за^: дачи и т.д.), обычно используются коллективные решения.

При решении задач, связанных с технико-технологической сто роной функционирования производства, часто достаточно бывает! индивидуальных решений.

Коллективные решения принимаются в группах. Разновиднос­тями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совете директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют раз личную иерархическую структуру.

Часть И. Глава 2. Принятие управленческих решений

Н апример, в состав дирекции входят руководитель и его подчи­ненные. В состав группы экспертов входят специалисты конкретно­го направления деятельности. В группе, называемой "дирекцией", основными являются отношения руководства и подчинения. Группе экспертов, в отличие от дирекции, свойственны равноправные от­ношения. Мотивация принятия управленческих решений в этих груп­пах будет существенно различаться.

В группе, где превалируют отношения руководства и подчине­ния, принимаемое решение будет определяться побуждениями, ле­жащими в основе поведения руководителя.

Мотивационные воздействия, исходящие от руководителя, могут быть разными: например, стремление показать свое профессиональ­ное превбсходство над подчиненными; ориентация на первенство в отдельной области знаний и обладание информацией; реализация личностно значимых для директора целей и т.д.

Мотивация поведения подчиненных в группе "руководство — подчинение" часто выражается в стремлении уступить руководите­лю по определенным причинам, таким, как нежелание навлекать на себя критику, упреки и т.п.

В условиях деятельности экспертной группы мотивация пове­дения принимающих управленческие решения будет другой. В та­кой группе каждый специалист выступает как независимая лич­ность, реализующая свой интеллектуальный потенциал в максимально доступной степени, т.е. эксперты в условиях этой группы самореа­лизуются, что является высшим уровнем удовлетворения социальных потребностей.

Важно заметить, что каждый участник экспертной группы исхо­дит из своей индивидуальной мотивации, а в некоторых случаях возникает стремление считать свое индивидуальное мнение самым правильным, т.к. в ходе дискуссии нередко сталкиваются противо­положные мнения. Однако это не мешает участнику группы отстаи­вать свою идею.

В группе важно выявить наибольшее количество возможных ва­риантов, из которых можно получить оптимальное решение.

В условиях коллективного принятия решений происходит де-персонификация в принятии решений. По каждому из предлагае­мых видов решений должно формулироваться достаточно большое

В. А. Розанова

к оличество доводов "за" и "против". При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться.

Некоторые члены творческой группы совершают "уход" от ситу--^ации, поскольку считают значимым только свое предложение по принятию решений, пренебрегая суждениями других людей.

Ориентированному на успех руководителю свойственна поло­жительная мотивация, высокая произвольная активность, в основе чего лежит стремление реализовать принятое решение.

Выработка установки на успех у руководителей в процессе решения задач управления

1. Ч еткое осознание поставленной цели.

2. Личностное осмысление цели.

3. Четкое представление объективной управленческой ситуации,

содержащей заданную цель.

4. Продвижение к цели должно иметь место даже при наличии неполной информации.

4. Включение системы обратной связи.

4. Каждый шаг продвижения к цели должен сопровождаться ус­ тановкой на получение релевантной информации.

4. Уверенность в себе, своих возможностях, способностях.

4. Поиск рациональных путей, средств и способов достижения цели.

4. Умение адекватно оценивать себя и объективную управленчес-

кую ситуацию.

Р уководитель с положительной мотивацией проявляет самостоя­ тельность и уверенность в своих действиях. Допуская риск в выбо-j ре способа решения задачи, он уверен в правильности своих дей­ ствий. Принимая на себя ответственность и будучи уверенными в своей правоте, такой руководитель ищет адекватные средства для реализации принятого решения. • |

Противоположный пример представляет собой руководитель, кото-1 рый настрой на избежание неуспеха в своей деятельности, т.е. отри- i цательно мотивирован. Он не проявляет должной активности, боится? действовать в направлении достижения цели. Такой руководитель, где | позволяют обстоятельства, уходит от ответственности и еамостоятель-j