3.2. Анализ внешней среды организации (отрасли)

При рассмотрении проблем внешнего окружения организации будем исходить из понимания того, что возможные отрасли их деятельности разнообразны и отличаются массой различных особенностей и характеристик. Однако существуют и общие обстоятельства их жизнедеятельности, на которые и будем опираться при проведении анализа. К таким общим категориям следует отнести: действие закона онтогенеза (каждая сущность проходит свой жизненный цикл); в каждой локальной системе и её окружении действуют примерно одни и те же факторы влияния на её позицию в отрасли (факторы прямого и косвенного влияния); деятельность каждой организационной системы можно оценить с помощью одних и тех же экономических показателей (объем дохода и прибыли, рентабельность, ликвидность, инвестиционные возможности и т.п.); позицию организационной системы можно характеризовать с привлечением рыночных показателей (доля рынка, конкурентная позиция, лидерство в отрасли и т.д.). В работе [30,с.96] оценку внешней среды организации предлагается вести по семи ключевым группам факторов, а именно:

1. основным экономическим характеристикам отрасли;

2. формам и интенсивности конкуренции;

3. причинам изменений в структуре конкуренции и внешней среды;

4. характеристике самых сильных и самых слабых конкурентов;

5. вероятным реакциям конкурентов на действия фирмы;

6. наличию и характеру ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе;

7. характеристикам привлекательности отрасли, возможности получения фирмой прибыли выше среднеотраслевой.

Комплексное исследование предложенной системы факторов позволит получить представление о среде обитания организации и приступить к обоснованному формированию стратегии её развития. При этом общепринятым подходом к исследованию внешнего окружения организации является выделение отрасли, в которой она действует. Обратим внимание на относительность такого деления, однако оно позволяет сузить рамки и уровень неопределенности исследования, что, безусловно, предпочтительно.

Под отраслью обычно понимают группу предприятий, действующих на одних и тех же рынках, предлагающих продукты близкие по характеристикам и удовлетворяемым потребностям населения, использующих для их производства близкие по содержанию технологические процессы.

Основные характеристики отрасли

Перечень основных характеристик отрасли относительно устойчив и включает в себя:

- размер рынка, позволяющий определить его насыщенность товарной продукцией и возможности роста; маленькие рынки, как правило, неинтересны для крупных компаний;

- масштаб конкуренции (локальный – в масштабе города, района; региональный – в масштабе географического региона; национальный – в масштабе страны; глобальный – в межнациональном масштабе);

- темпы роста рынка и этап его жизненного цикла, формирует представление о привлекательности данного рынка (отрасли); быстро растущие рынки привлекательны для новых компаний, замедление роста рынка усиливает конкуренцию на нем;

- количество конкурирующих фирм и масштабы их деятельности, определяет форму конкуренции (монополия, олигополия, конкурентная среда);

- количество и характер потребителей (население, целевые группы, в том числе промышленные предприятия, спрос на продукцию, определяемый ими; большинство покупателей больше заинтересованы в снижении цены на крупные и дорогие товары, чем на дешевые и мелкие; чем выше уровень стандартизации продукции, тем легче потребитель переключается на более дешевого производителя);

- степень интеграции основных конкурентов вдоль технологической цепи производства, её характер (прямая, обратная); высокий уровень интеграции снижает гибкость компании, ликвидность её фондов, в целом, как правило, растут производственные издержки;

- основные, используемые в отрасли, каналы распространения продукции;

- стабильность используемой в отрасли технологии (темпы возникновения инновационных разработок как в технологии, так и в предлагаемой на рынке продукции; риск вхождения в отрасль растёт в связи с быстрым моральным устареванием товаров и технологии – амортизировать основные фонды можно и не успеть);

- степень дифференциации товарной продукции конкурирующих на рынке фирм (сильная – товары четко идентифицируются потребителями; слабая – товары похожи, потребитель легко переключается с одного производителя на другого, отсутствует – потребитель не различает продукты разных производителей);

- возможность экономии на масштабе в закупках (оптовые скидки), производстве (распределение постоянных издержек на большее количество продуктов), транспортировке (снижение удельных расходов при транспортировке крупных партий продукции), маркетинге и рекламе;

- возможность аккумулирования опыта (при каждом удвоении объемов производства, например в машиностроении, удельные издержки снижаются на 15-30% за счет накопленного опыта и роста производительности труда);

- географическая концентрация производства (например, формирование автомобилестроительного кластера в районе Санкт-Петербурга, Силиконовая долина в США);

- степень загрузки производственных мощностей (недогруз мощностей снижает эффективность производства, как правило, информирует об их избытке в отрасли, что снижает её привлекательность; перегруз мощностей приводит к росту цен на продукцию и доходов фирм, работающих в отрасли);

- наличие и величина порогов вхождения в отрасль и выхода из неё (при высоких издержках свертывания деятельности фирмы в отрасли – ей выгоднее в этой отрасли оставаться, при высоких капиталовложениях при входе в отрасль – слабые фирмы откажутся от него);

- величина среднеотраслевой прибыли по отношению к экономике в целом (относительно низкая величина прибыли снижает привлекательность отрасли, её высокая величина делает отрасль привлекательной, что влечет за собой приход на рынок новых компаний и нарастание конкуренции);

Полное и точное представление об отрасли (наличие информации в соответствии с основными её характеристиками) позволяет более обоснованно принимать решения при разработке стратегии развития предприятия. В материалоемких производствах, имеющих массовый тип особое внимание должно уделяться развитию сберегающих технологий, росту масштабов производства, увеличению доли на рынке, полному использованию эффекта обучаемости и т.п. Для капиталоемких производств особое внимание должно уделяться более полной загрузке оборудования, его интенсивному использованию, в наукоемких производственных процессах следует обращать особое внимание на скорость проведения НИР и ОКР, вывода новшеств на рынок, защите ноу-хау, дифференциации товаров на рынке, формированию высоких входных барьеров.

Формы и интенсивность конкуренции

Несмотря на очевидные различия в разных отраслях производственной деятельности, разную интенсивность конкуренции в них, имеются и общие характеристики поведения на рынке субъектов рыночных отношений. На эти общие черты указал профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер [26], который считает, что в любой отрасли имеют место всего пять основных видов конкуренции, с помощью которых можно провести полноценный анализ конкурентной среды в отрасли. К таким факторам конкуренции относятся (рис.3.2):

- фирмы-конкуренты, действующие в отрасли (центральный ринг);

- фирмы, стремящиеся войти в отрасль, новые конкуренты;

- фирмы, производители товаров-заменителей, работающие в смежных отраслях;

- фирмы-поставщики исходных ресурсов, способные оказывать влияние на фирму-потребителя;

- фирмы-потребители или конечные потребители продукции, способные оказывать влияние на фирму-производителя.

Именно эти пять факторов конкуренции в их соотношении и взаимодействии определяют условия функционирования отраслевого рынка и возможности фирм, действующих в данной отрасли.

Конкуренция между фирмами, действующими в отрасли

Как представляется, зависимость интенсивности конкуренции от этапа жизненного цикла отрасли довольно очевидна, она нарастает с продвижением отрасли от этапа зарождения к этапу зрелости. На стадии зарождения фирма, вышедшая на рынок с новым продуктом, новой технологией или новыми маркетинговыми приемами не испытывает серьезного конкурентного давления со стороны фирм центрального ринга. На стадии роста фирмы, действующие в отрасли и предлагающие на рынке сходные товары и услуги, скорее всего, расширяют свою деятельность в темпе, соответствующем темпу роста отрасли. Конкуренция начинает нарастать тогда, когда существующая позиция фирмы на рынке перестает её удовлетворять. Это происходит при замедлении темпов роста отраслевого рынка, снижения объемов продаж фирм центрального ринга, высвобождения производственных фондов в связи с их избытком… Такие обстоятельства возникают к завершению стадии второго роста, на стадии зрелости и стагнации. Конкуренция, как правило, лежит в ценовой области или в области дифференциации. Если фирма достигла выдающихся результатов по снижению себестоимости продукции, она может себе позволить конкуренцию ценой. Если фирма в процессе инновационной деятельности способна предложить потребителю новое функциональное наполнение продукта, его высокое качество, высокий уровень сервисного послепродажного обслуживания, она будет конкурировать качеством и сервисом, стремясь улучшить свои позиции на рынке за счет слабых сторон конкурентов.

Интенсивность конкурентной борьбы нарастает тогда, когда:

- количество компаний-конкурентов в отрасли растет, при этом их основные характеристики примерно одинаковы (например, разнообразные фирмы быстрого питания);

- при снижении темпов роста продаж на рынке, что ведет к сокращению дохода и прибыли компаний и их стремление улучшить свою позицию за счет конкурента;

- предлагаемая на рынке товарная продукция носит родственный характер, слабо дифференцирована (или не дифференцирована вовсе), а переход потребителя на продукцию другого производителя не связан с дополнительными расходами (например, пельмени в супермаркете различных производителей);

- успех компании в реализации новой стратегии развития повлечет за собой стремление конкурентов воспроизвести эту стратегию с пользой для себя. Чем дольше компания-пионер сохранит преимущество, тем выше накопленный ею потенциал успеха, но тем больше вероятность появления на рынке последователей.

- чем выше порог выхода из отрасли (большие затраты для фирмы, желающей уйти с отраслевого рынка), тем больше вероятность того, что фирма будет продолжать конкурентную борьбу за выживание;

- отрасль привлекательна по прибыльности для крупной компании, действующей в другой отрасли и имеющей избыточные ресурсы для инвестиций в покупку слабой компании данной отрасли с целью вывода её в лидеры;

- стремление отдельных компаний (теряющих рынок, новых компаний на рынке и т.п.) улучшить свои позиции за счет других игроков на центральном ринге с привлечением агрессивных методов ведения борьбы.

Естественно, представленный список причин, приводящих к обострению конкурентной борьбы на отраслевом рынке не полон, его можно расширять, приводя и другие факторы влияния, но наша задача сводится к тому, чтобы обозначить направление, в котором следует проводить анализ организационной среды при оценке её динамики.

Проникновение новых конкурентов на отраслевой рынок

Основной причиной, по которой фирмы-новички стремятся проникнуть в новую для них отрасль, является её привлекательность. Прежде всего, к таким следует отнести растущие отрасли, рынок которых велик, а возможность получения высоких прибылей очевидна. Естественно, что, несмотря на потенциальную привлекательность отрасли, новички могут воздержаться от попыток занять в ней приемлемую для них позицию, если входные барьеры существенны. К основным видам входных барьеров можно отнести ниже следующие:

- Если на рынке относительно давно действуют успешные компании, занявшие значительную долю рынка, то новичку вряд ли удастся быстро нарастить объемы производства и продаж отраслевой продукции, которые обеспечили бы получение эффекта масштаба, сравнимого с основными конкурентами. Фирмы-ветераны, скорее всего, не смирятся с возможной потерей части своих рыночных долей или перепроизводству в отрасли и предпримут защитные действия (снизят цену на продукцию, усилят рекламную компанию по продвижению своей продукции на рынке, внедрят ноу-хау и ускорят разработку нового продукта, блокируют для новичка сеть дистрибуции и т.п.).

- Компании, новички в отрасли, скорее всего не имеют налаженных систем снабжения исходными ресурсами, не имеют систем сбыта готовой продукции, тогда как у ветеранов рынка такие возможности имеются. Налаженные связи позволяют действующим фирмам иметь более низкие издержки по указанным направлениям деятельности, они обладают наработками организационного, технического, технологического характера, отсутствующие у новичка, ими заняты наиболее удобные места расположения предприятий, так же обеспечивающих снижение производственных издержек (например, транспортных), более удобный доступ к потребителю и т.п.

- Компании-новички при использовании технологий, чувствительных к аккумулированному опыту, лишаются важного преимущества по удельным издержкам, имеющемся у ветерана отрасли. Существует мнение о том, что фирмы, вставшие на кривую опыта позже, никогда не догонят лидера по издержкам [29], для того, чтобы его опередить, им придется организовать свою, новую кривую опыта, и продвигаться по ней с большей скоростью, чем конкурент (рис.3.3).

- Серьезным порогом входа в отрасль является уровень её наукоёмкости. Чем выше этот уровень, тем сложнее, как правило, требуемые для производства техника и технологии, тем выше уровень квалификации персонала и тем более вероятно применение ветеранами рынка технологических ноу-хау, отсутствующих у новичков. Однако, в мировой экономической практике известны случаи, когда применение новичками оригинальных конкурентных подходов к ведению традиционного бизнеса приводили к положительным результатам. Фирмы, действующие на рынке давно, нарастившие объемы производства и получающие эффект масштаба, как правило закрепощены в своем виде бизнеса, им сложно перестроить его даже в том случае, когда необходимость перестройки уже очевидна. Срабатывает так называемый эффект Икара, когда сильные стороны организации приводят её к гибели. Например, новички в розничной торговле, использующие Internet, уверенно выигрывают конкурентную борьбу у традиционных розничных торговцев. Скотт Блам, создатель Buy.com (продажи через Internet) начинал с перепродажи компьютеров, иногда по демпинговым ценам. Однако через пару лет он продал 20% акций своей компании японской технологической компании Softbank за 60 млн. долл.

- Серьезно усложняет выход новичков в новые для них отрасли то обстоятельство, что торговые марки действующих фирм уже завоевали симпатии покупателей, у них есть приверженцы. Вновь пришедшей фирме придется приложить не мало усилий для того, чтобы доказать потребителю своё превосходство над конкурентами. Очевидно, что какое-то время фирма-новичок будет нести дополнительные финансовые потери, связанные с этим обстоятельством, ей необходимо иметь некоторый финансовый резерв на покрытие таких потерь. Риск проигрыша в экспансии на новые рынки для новичка возрастает.

- Фирмы, вошедшие в новую для них отрасль должны быстро наращивать объемы производства и продаж, у них нет времени на умеренные темпы роста. И если производство находится под контролем высшего руководства, являясь внутренним условием деятельности компании, то внешние элементы производственной цепи, такие как поставки исходных материалов и комплектующих и сбыт продукции, становятся ограничениями в её хозяйственной деятельности. Получить доступ к источникам ресурсов и к сбытовым сетям не всегда просто, возможно компании-новичку придется создавать такие сети, а это дополнительные расходы и потеря темпа при вхождении в отрасль. И то и другое приводит к росту риска потери капитала.

- Проникновению на новые рынки могут препятствовать действующие на этих рынках компании и их союзы, иногда – с привлечение поддержки правительства, региональных и муниципальных органов власти, создавая серьезные проблемы для новичков, пытающихся или планирующих войти на рынок. Органами власти могут формироваться законодательные акты, приниматься нормативные и административные решения, определяющие взаимоотношения с предприятиями данной отрасли, возможность получения ими налоговых льгот, субсидий и субвенций. Действующие в отрасли предприятия, налаживая в течении длительного времени отношения с властными структурами, пользуются их поддержкой, они действуют в рамках правил, удовлетворяющих обе стороны. Новички, пытающиеся проникнуть в новую для них отрасль, скорее всего такими преимуществами пока не обладают, им надо быть готовыми к дополнительным издержкам, связанным с вхождением, низкой эффективностью их деятельности. Основная задача этого периода, которую они должны решить, это сокращение длительности периода вхождения, быстрое наращивание рыночной доли, объема получаемой прибыли. Решить эту задачу удовлетворительно могут далеко не все.

Во многих отраслях промышленности формируются профессиональные ассоциации, способные организовать лоббирование законопроектов, влиять на новые постановления правительств различного уровня, проводить мощные PR-компании, в том числе направленные против потенциальных конкурентов, пытающихся проникнуть в отрасль и способных нарушить сложившееся в ней равновесное состояние.

- Все организации работают в рамках и ограничениях, устанавливаемых государством, другими регулирующими органами, они подвергаются принуждению со стороны этих органов по политическим и экологическим мотивам, по проблемам охраны здоровья и безопасности, соответствия ГОСТам и этическим нормам. Принуждение не может сделать организацию более эффективной, но приводит её к виду, приемлемому в обществе. Фирмы, стремящиеся проникнуть на новые рынки, в новые для них отрасли часто не в полной мере соответствуют установленным требованиям, что так же может явиться для них серьезным барьером входа. Известно, например, что до половины себестоимости продукции химической промышленности Германии формируется расходами на охрану окружающей среды. Далеко не каждая фирма новичок способна удовлетворить такие условия быстро. В регулируемых государством отраслях деятельности, когда требуется лицензия или разрешение (электроэнергетика, телекоммуникации, газо- и нефтедобыча, железнодорожный транспорт и т.п.), правительственные органы могут запретить деятельность фирмы, стремящейся выйти на эти рынки. Государства могут устанавливать торговые ограничения для иностранных фирм стремящихся выйти на национальные рынки. Например, индийское правительство требует, чтобы 90% узлов и комплектующих грузовых автомобилей, собираемых иностранными фирмами в Индии, изготавливались внутри страны.

Следует признать и то, что компании, работающие в смежных отраслях, знающие специфику деятельности в целевой отрасли, имеют входные барьеры значительно более низкие, чем фирмы, не обладающие такими знаниями и опытом.

Таким образом, принятию управленческого решения о вхождении в интересную для компании отрасль, должен предшествовать серьёзный анализ характера и величины входных барьеров, с которыми может столкнуться компания.

Влияние товаров-заменителей (субститутов) на конкуренцию в отрасли

Товарами-заменителями (субститутами) называют товары, способные удовлетворить ту же потребность (или систему потребностей), которые удовлетворяются некоторым базовым продуктом, выпускаемым с применением базовой технологии. Субституты, как правило, дешевле базового продукта, в цену которого включены затраты, связанные с его разработкой (НИР, ОКР), продвижением на рынок (затраты на рекламу, оповещение потенциальных потребителей о продукте и т.п.). Товары заменители часто этих издержек не несут, а, следовательно, их цена ниже. В связи с этим такие товары представляют реальную угрозу традиционному отраслевому продукту. В качестве примера можно рассмотреть вывод на рынок лекарственных препаратов так называемых дженериков, т.е. препаратов, воспроизводящих ту же химическую формулу, но не прошедших процедуру патентования. Патентованные медицинские препараты приносят крупным фармацевтическим фирмам миллиардные доходы. При попытке проникновения на рынки новичков, часто с дешевыми непатентованными лекарствами (дженериками), ассоциации и союзы производителей лекарственных препаратов предпринимают шаги по провоцированию негативных отзывов о производителях непатентованных препаратов, на том основании, что в них не соблюдается точная химическая формула. Такие компании приводят к существенной задержке поступления непатентованных препаратов в продажу или к срыву поставок вовсе. Иногда такие компании проводятся в судебном порядке через организованные обращения граждан в суды по поводу безопасности употребления этих препаратов. Такие действия компаний-ветеранов рынка, создают порог для продвижения на рынок дешевых, возможно не уступающих по качеству товаров-заменителей.

Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков

Взаимодействие в парной связке поставщик-потребитель основывается в основном на желании получить материальные и иные выгоды партнеров. В зависимости от большей или меньшей заинтересованности одного из элементов этой связки во взаимодействии, возникает возможность оказания давления на противоположную сторону. Ясно, что взаимодействие партнеров развивается с учетом множества обстоятельств и факторов влияния, которые, безусловно, должны учитываться при анализе. Чаще всего при анализе взаимодействия с поставщиками, речь идет о материально-техническом обеспечении производственного процесса потребителя. При этом менеджментом предприятия решается несколько задач, имеющих для него стратегически важное значение, а именно:

- покупать материально-технические ресурсы или производить их самостоятельно;

- как выбрать поставщика ресурса, каким требованиям он должен отвечать;

- сколько желательно иметь поставщиков ресурсов и т.д.

В том случае, когда у предприятия нет технической возможности произвести ресурсы, необходимые на входе в основные технологические производственные процессы, оно вынуждено их покупать.

Тогда же, когда такая техническая возможность имеется, предприятие оказывается перед выбором из двух альтернатив: производить ресурс самостоятельно или покупать его на рынке у специализированного поставщика. С экономических позиций ответ на вопрос очевиден: если себестоимость изготовления ниже, чем цена поставщика, то ресурс следует изготавливать у себя, в противном случае – выгоднее покупать у специализированного производителя. Низкие цены на требуемый ресурс у такого поставщика могут формироваться за счет его специализации, когда производительность процессов изготовления стандартной продукции оказывается выше, а экономия на масштабе – существенной.

Однако при выборе из указанных альтернатив, любым руководителем, хотя бы подспудно, рассматривается проблема, связанная с потерей части контроля над хозяйственной деятельностью предприятия. Заключив договор поставки с внешней организацией, предприятие становится зависимым от него, уровень определенности ведения производственных операций снижается. Зависимость от поставщика тем сильнее, чем важнее для предприятия поставляемый ресурс и чем менее он доступен.

Поставщики могут оказывать давление на фирму-потребителя. Чем труднее фирме сменить поставщика или увеличить их количество, тем жестче может быть его диктат по отношению к фирме. Такие трудности могут быть обусловлены уникальностью поставляемого ресурса, наличием у поставщика «ноу-хау» или патентов на технологию его производства, оформленное право собственности на конструкцию или способ производства.

Когда фирма может более гибко строить свои отношения с поставщиками исходных ресурсов, у неё появляются дополнительные возможности влияния на них, добиваясь для себя более выгодных условий поставки. Если издержки, связанные с заменой поставщика невелики, то фирма может выбрать других партнеров, предлагающих более выгодные для неё условия.

Практически всегда с ростом числа поставщиков однородных ресурсов, определенность в хозяйственной деятельности растет, однако возрастают и транзакционные издержки производственного предприятия, при этом требуется координация в вопросе поставок ресурсов.

Таким образом, руководство производственного предприятия желает уменьшить зависимость от поставщиков ресурсов, увеличить определенность среды хозяйственной деятельности. Решение этой задачи можно получить, используя различные подходы. Приведем примеры некоторых из них:

- приобретаются организации-производители ресурсов или доли участия в них, т.е. речь идет о вертикальной интеграции компаний, расположенных вдоль технологической цепи «исходные ресурсы - товарные продукты». Организационные формы, используемые при этом, могут быть разными (поглощение, предполагает полный контроль над деятельностью поглощенной фирмы; слияние на различных основаниях; присоединение и т.д.);

- образуются формальные стратегические союзы. Между предприятиями, имеющими взаимодополняющие виды деятельности (например, предприятие А производит фотоаппараты, а предприятие Б – фотопленку к ним), могут заключаться контракты, повышающие определенность среды хозяйствования обоих партнеров. Контракты могут иметь форму лицензионного соглашения (например, на использование технологии) или договора о поставках (например, вся фотопленка реализуется через сеть магазинов предприятия А, выпускающего фотоаппараты);

- предприятия могут образовывать совместные организации для реализации рискованных, инновационных проектов, способных вывести на ресурсосберегающие технологии, что позволяет укрепить партнерство и снизить вероятность давления поставщика на потребителя;

- кооптируются в руководство производственного предприятия руководители организаций партнеров. Например, в Совет директоров вводится представитель банка кредитора. Это приведет к более тесному и заинтересованному сотрудничеству компаний партнеров, лучшему пониманию потребностей друг друга;

- организуется проведение политических акций. Например, организация лоббирования в правительстве новых постановлений или отмена старых способных облегчить доступ к ресурсам, принятии новых стандартов качества, позволяющих расширить ресурсную базу и т.д.

- образуются сетевые структуры, обладающие большим влиянием на поставщиков ресурсов. Так, предприятия здравоохранения, действуя совместно, могут диктовать фармацевтическим фирмам условия поставки медикаментов.

Если руководство производственного предприятия принимает решение о заключении договоров поставки материально-технических ресурсов, то следующей стратегически важной задачей, требующей точного решения, является выбор поставщиков.

Поставщики исходных материально-технических ресурсов должны быть надежными, располагать необходимыми производственными мощностями, способными обеспечить требуемый уровень качества своей продукции. Следует так же учитывать то обстоятельство, что партнерские взаимоотношения строятся на долговременной и взаимовыгодной основе. Важнейшей задачей руководства компании выстроить отношения с поставщиками, особенно дефицитных ресурсов, так, чтобы взаимозависимость партнеров от результатов деятельности обеих сторон оказалась высокой, а суммарный результат формировался совместно. Как отмечается в работе [11,с.200] «Традиционная конкуренция в форме борьбы за выживание и превосходство одной компании над другой больше не существует, поскольку успех, а возможно, и выживание каждой организации определяются работой других». Таким образом, в числе приоритетных целей действующих на рынке организаций видимо стоят цели стабилизации структуры рынка, устойчивого и заинтересованного взаимодействия партнеров, цели кооперации и доброй воли при решении возникающих проблем.

Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей

Любое производственное предприятие является открытой социально-экономической системой, оно взаимодействует с внешней средой как на входе, так и на выходе из организационных бизнес-процессов. В связи с этим обстоятельством любое предприятие является как потребителем ресурсов поставки на входе в производственную систему, так и поставщиком продукции, создаваемой в её недрах (материально-вещественные продукты, услуги и работы, информация и энергия и т.п.). Следовательно, предприятие может испытывать давление со стороны своих поставщиков, стремящихся максимизировать свою прибыль, а так же со стороны потребителей его продукции, стремящихся снизить свои расходы.

Сила воздействия на предприятие со стороны потребителей зависит от ряда факторов, к числу которых относятся:

1. если ресурс, предлагаемый предприятием в качестве товарного продукта, является дефицитным, а фирма-потребитель испытывает в нем острую необходимость, то оказывать на поставщика сильное влияние, устанавливать выгодные для себя условия поставки она, скорее всего, не сможет;

2. если предприятие-поставщик является для фирмы-потребителя единственным продавцом данного ресурса, или основным, генеральным поставщиком, то она вряд ли в состоянии оказывать сильное давление на поставщика при определении условий взаимодействия;

3. если в цепи формирования стоимости товарной продукции фирмы стоимость комплектующих поставки формируют основную её часть, или именно от них зависит качество конечной товарной продукции, то фирма-потребитель не в состоянии оказывать на поставщика серьёзного давления, она вынуждена договариваться с ним, часто на его условиях;

4. если фирме-потребителю сложно перейти к новому поставщику в силу высокой стоимости перехода, то её возможность влиять на поставщика ограничена. Так, потребители, использующие программное обеспечение Microsoft Windows вряд ли без особой надобности перейдут на операционную среду UNIX. Возможность давления на разработчика, даже если к этому есть основания, у потребителя ограничена.

5. если поставщик крупный, имеет хорошую репутацию в отрасли и бизнес-среде в целом, а его бренд обеспечивает существенную привлекательность для конечных покупателей товарной продукции фирмы, то фирма-потребитель будет дорожить таким поставщиком. Её позиции при ведении переговоров об условиях поставки слабы.

6. если цена, предлагаемая поставщиком ресурса, существенно ниже себестоимости таких ресурсов при его создании фирмой самостоятельно, а других более выгодных поставщиков нет, то для фирмы-потребителя он привлекателен. В пределах разницы между ценой и себестоимостью фирма готова идти на уступки поставщику.

Однако имеется ряд факторов, когда может складываться обратная ситуация, потребитель обладает существенной более сильной позицией в переговорах по поводу условий поставки. К таким факторам относят:

1. если ресурсы поставки носят стандартный характер и предлагаются на рынке многими поставщиками, а переключение фирмы-потребителя с одного поставщика на другого не требует существенных затрат;

2. если на рынке присутствуют товары-заменители приемлемого качества, в нужном объеме и предлагаемые по удовлетворительной цене;

3. если потребителей предлагаемого ресурса на рынке немного, а данный потребитель для поставщика является главным, стратегически важным партнером, оказывать на него давление ему затруднительно, скорее всего, он будет стремиться договариваться с потребителем о сбалансированных условиях поставки. (Например, крупные торговые сети, такие как «Пятерочка», «Метрика», «Wall-Mart», «Икея» и т.д. для огромного числа фирм-производителей товаров массового спроса).

4. если себестоимость изготовления ресурса фирмой самостоятельно примерно равна цене, предлагаемой поставщиком данного ресурса, а организация его изготовления не требует серьезных инвестиций в оборудование, технологию, квалификации и т.п., то у потребителя есть серьезные основания для нивелирования возможности давления со стороны поставщика;

5. если фирма-потребитель имеет возможности и планы вертикальной интеграции назад, то это обстоятельство должно учитываться поставщиком ресурса в ведении переговоров об условиях поставки. Давление со стороны поставщика на потребителя вряд ли рационально. Так пивные компании в США и Западной Европе интегрируются в отрасль производителей тары для получения более выгодной конкурентной позиции на рынке, для повышения определенности ведения бизнеса.

6. если у потребителей имеется точная и достаточно полная информация о производственных издержках поставщика ресурса, о средних по отрасли ценах на данный ресурс, о качественных характеристиках предлагаемого ресурса, то у потребителей есть серьезный контраргумент при обсуждении с поставщиком условий поставок. Получить такую информацию в условиях эксплуатации развитых информационных систем в экономике сегодня относительно просто.

7. если потребитель может отложить приобретение ресурса на неопределенное время, то такая его позиция является средством давления на продавца ресурса, озабоченного объемами и сроками продажи. Примером такой ситуации является возможность отложить покупку нового автомобиля до момента возникновения приемлемых условий, например сезонных скидок на автомобиль, выпущенный в прошедшем году.

Взаимодействие между поставщиками и потребителями ресурсов в условиях рыночных отношений

Любая производственная организация решает стратегически важную для неё задачу долгого существования на рынке в качестве самостоятельного субъекта рыночных отношений. Как показывает практика ведения реального бизнеса партнерские, открытые, взаимовыгодные отношения с коллегами по бизнесу (поставщики, конкуренты, потребители) всегда оказываются более приемлемыми по сравнению с ведением жесткой конкурентной борьбы на рынке. Взаимозависимость партнеров оказывается существенно более значимой, чем это кажется на первый взгляд. Учет обоснованных потребностей поставщиков и потребителей фирмы, позволят ей оптимизировать производственные издержки не только на своем участке цепи формирования стоимости, но и по всей цепи от исходных материалов до потребления продукции конечным потребителем. Такая постановка вопроса оказывается выгодной для всех участников процесса. Так гигант розничной продажи Wal-Mart ежедневно предоставляет своим поставщикам информацию о движении их продукции в магазинах сети, для того, чтобы они своевременно пополняли запасы ходового товара, что приводит к росту дохода от продаж, эффективности хозяйственной деятельности партнера.

Последние годы набирает темп применение новой организационной формы взаимодействия партнеров по бизнесу – формирование стратегических партнерств, альянсов.

Под стратегическим альянсом компаний понимают договорную форму долговременного делового сотрудничества, основанную на использовании взаимодополняющих ресурсов экономически независимых компаний-партнеров для достижения совместной цели (системы целей) при эффективном использовании всех видов консолидированных ресурсов. Функции, права и обязанности участников альянса, порядок возмещения общих расходов на ведение совместной деятельности, определение доли участия в результате и распределение прибыли, а так же сроки действия и условия ликвидации определяются договором о создании союза. При этом, альянсы могут формироваться как фирмами-конкурентами, работающими в одной отрасли, так и фирмами разных отраслей, объединенных одной технологической цепью производства конечного товарного продукта. Возможны и иные основания при формировании стратегических альянсов.

Основными причинами, популярности этой формы сотрудничества являются:

- увеличение консолидированной рыночной доли партнеров, работающих с однородной продукцией, возможность получения эффекта масштаба;

- усиление позиций партнеров при формировании условий поставки основных производственных ресурсов (объединение продавцов лекарственных препаратов в сеть позволяет диктовать фармацевтическим фирмам свои условия взаимодействия);

- получение доступа к ресурсам, отсутствовавшим у того или иного партнера, но имеющегося у другого из участников альянса. Например, один из партнеров располагает сильным звеном научно-исследовательской и опытно-конструкторской проработки продукции и технологии её изготовления, другой же партнер, обладая современной производственной базой, не имеет исследовательского звена, третий партнер культивирует область маркетинговой деятельности и продвижения товаров на рынке. Совместная деятельность участников альянса, безусловно, принесет каждому из них определенные выгоды, усилит их позиции на рынке за счет эффекта системности (синергии). К числу таких примеров, видимо, следует отнести альянс «АвтоВАЗа» и группой компаний «Renault - Nissan».

- рост производственного потенциала альянса, который позволит реализовывать крупные проекты, недоступные каждому из партнеров в отдельности;

- приобретение более сильных позиций при получении кредитов на реализацию проектов, развития компаний-участников альянса;

- усиление возможностей дифференциации товаров партнеров по альянсу, снижение совокупных расходов на информацию и рекламу;

- распределение рисков между партнерами по альянсу при реализации рискованных проектов, обещающих серьезные выгоды в будущем (выход на новые рынки сбыта, вывод на рынок новой продукции …);

- сохранение независимости от компании-агрессора.

К относительно новым формам стратегического взаимодействия относят государственно-частные партнерства, когда государством и фирмами реального сектора экономики создаются на паритетных началах социально-экономические союзы для реализации общественно-значимых проектов. Пока такие партнерства формируются в инфраструктурных отраслях для претворения в жизнь наукоемких и капиталоемких проектов.

Таким образом, на основе пятифакторной модели конкуренции М.Портера можно структурировать конкуренцию в каждой конкретной отрасли, выявить основные факторы влияния на интенсивность конкурентной борьбы, используя общие подходы для такого анализа. Практика эксплуатации предложенного Портером аналитического подхода показала, что чем выше интенсивность конкурентной борьбы, тем выше издержки, связанные с этим обстоятельством и тем ниже уровень прибыли, получаемой компаниями-конкурентами. Как отмечается в [30,с.112], прибыльность отрасли сильно падает, отрасль становится непривлекательной для инвестора, когда соперничество между фирмами-производителями сильное, барьеры на входе низкие, давление со стороны товаров-субститутов велико, а компании продавцы и покупатели оказывают одинаково сильное давление на условия сделок. И наоборот, если все перечисленные факторы носят умеренный характер, отрасль обещает относительно спокойную деятельность всех участников рынка и хорошую прибыль для них. Однако следует отметить, что определенные преимущества на рынке приобретают компании, чьи стратегии и положение на рынке обеспечивают им защиту от конкурентного давления со стороны стейкхолдеров, что потенциально позволяет им получить прибыль выше среднеотраслевого уровня.

Задача менеджмента организации состоит в разработке такой стратегии её развития, которая способна защитить компанию от влияния пяти сил конкуренции, сформировать рациональное и эффективное давление на конкурентов для получения конкурентного преимущества.