1 2 3 Годы

Рис. 7.7. Интегральная схема жизненных циклов продуктов, входящих в

Продуктовый портфель фирмы.

Скорее всего, необходимо реализовать комплексный подход, сводящийся к актуализации одного или нескольких новых продуктов и ускорении темпов роста по продукту 4 (кривая 4.1 на рис. 7.7). Однако и то и другое требует инвестиций, объем которых, как правило, ограничен. Руководство фирмы должно решать проблему распределения ограниченных ресурсов при целевой установке максимизировать получаемый эффект. На рис.7.7 этот подход отражен кривыми ЖЦ продуктов 4.1 и 5.

Балансировка продуктового портфеля фирмы по этапам ЖЦ продуктов может быть осуществлена с применением матрицы, впервые предложенной Хофером [8]. (см. рис. 7.8). Матрица строится в координатах «Этап жизненного цикла продукта (СЗХ)» - «конкурентный статус фирмы (КСФ) в данной стратегической зоне хозяйствования». Если этап ЖЦ СЗХ может быть определен на основе относительно объективных данных о ней, то КСФ носит комплексный характер, а его определение весьма трудоемко. Конкурентный статус фирмы в той или иной СЗХ является функцией трех основных параметров её развития, а именно уровня будущих капитальных вложений в СЗХ ( ), будущую эффективность действующей стратегии ( ) и уровня возможностей (потенциала) фирмы ( ). Алгоритм формирования КСФ для каждой СЗХ представлен в разделе «Приложение 1».

Матрица состоит из двух взаимосвязанных блоков, разделенных горизонтальной осью (этапы ЖЦ) – базового (краткосрочного) периода и будущего периода (долгосрочного). В первом блоке размещается текущий портфель СЗХ с его характеристиками, а во втором блоке – планируемый в будущем портфель с его ожидаемыми параметрами. В качестве характеристик портфеля выступают «Объем продаж», «Величина прибыли», «Объем инвестиций в развитие». Эти параметры заносятся в соответствующие строки базового и будущего периодов. В итоговой колонке матрицы, расположенной справа, содержатся суммарные величины дохода, прибыли и реинвестируемых в развитие средств. Матрица строится исходя из предположения о том, что все источники инвестирования носят внутренний характер, хотя её легко приспособить и для внешнего инвестирования развития СЗХ.

Величина отчетного (базового) и планового (будущего) периодов при осуществлении стратегического планирования развития фирмы с учетом рационализации продуктового портфеля (в общем виде портфеля видов деятельности) по этапам ЖЦ, зависит от динамичности отрасли, в которой специализируется фирма. Так, для отрасли связанной с разработкой и производством программного обеспечения современных ПЭВМ весь ЖЦ нового продукта до его морального устаревания и падения спроса на него может составлять срок менее одного года. В таких условиях период стратегического планирования, видимо не будет превышать одного квартала или даже месяца. Соответственно, каждый из этапов ЖЦ сократится до приемлемых сроков. И, наоборот, в такой отрасли человеческой деятельности как страхование, ЖЦ предлагаемых страховых продуктов может составлять десятилетие и более. Соответственно, отдельные этапы такого ЖЦ могут продолжаться длительный период времени. Таким образом, периодичность осуществления процесса стратегического планирования для фирм занятых в различных отраслях хозяйственной деятельности, оказывается разной, от нескольких дней (и даже часов, например ЖЦ ежедневной газеты) до нескольких лет.

Использование предложенной матрицы осуществляется в циклическом режиме с периодичностью, соответствующей динамике отрасли (протяженности ЖЦ основных продуктов фирмы). Цикл такого использования связан с реализацией полного оборота по часовой стрелке от блока 1 (базовый период) матрицы к блоку 2 планового (будущего) её периода. Затем цикл повторяется, но плановый период первого цикла, после внесения необходимых корректив, в соответствии с фактическим состоянием продуктового портфеля и достигнутыми экономическими показателями хозяйственной деятельности, перемещается в блок 1 базового периода и служит опорным решением для следующего планового периода.

Размещение СЗХ в плановом периоде по матрице «Фаза ЖЦ – КСФ», а так же перемещение как по горизонтали матрицы (из одной фазы ЖЦ в другую) так и по вертикали (при изменении её статуса) происходит в соответствии с выделенными на её развитие инвестициями и динамикой продаж. Размер этих инвестиций зависит как от принятого в фирме % отчислений из прибыли на реинвестирование в развитие той или иной СЗХ, так и от сложившейся в данный момент конъюнктуры товара на данном рынке. При наличии возможностей и принятых руководством фирмы стратегических решений, могут быть использованы внешние источники финансирования развития той или иной СЗХ. От размера инвестированных в развитие той или иной СЗХ средств, зависит объем будущих продаж продукта на данном рынке и, соответственно, объем ожидаемой прибыли. Например, фирма, занятая разработкой и реализацией товара «программный продукт», решила осуществить инвестиции в развитие своей производственной базы и приобрести новый компьютер. Его приобретение повлечет за собой возможность вывода на рынок дополнительно n-ого количества экземпляров продукта, что увеличит выручку от реализации на А%, а объем прибыли на В%. Если продажи в отчетном периоде соответствовали этапу «1 фаза роста», то такое увеличение объема продаж может «переместить» продукт (СЗХ) в следующую фазу ЖЦ, т.е. во вторую фазу роста, что и будет отражено во 2-ом блоке матрицы.

Задача менеджмента фирмы, использующего матрицу балансировки ЖЦ, состоит в том, чтобы постепенно, возможно за несколько циклов, приблизить состав портфеля СЗХ к желаемому (на основе согласования этапов их ЖЦ), а так же в осознанной, управляемой актуализации новых продуктов, т.е. вывода новых продуктов на рынки в нужное время и с требуемым уровнем подготовки к продвижению.

Таким образом, целью управления изменением портфеля СЗХ фирмы является создание сбалансированного по этапам жизненных циклов их состава и дальнейшее поддержание баланса на приемлемом уровне.