5.2. Соответствие целей организации её функциональной модели
Любая организация существует на рынках в качестве самостоятельного субъекта рыночных отношений до тех пор, пока своей товарной продукцией удовлетворяет актуальные потребности общества или целевых групп потребителей. Таким образом, если в качестве основной стратегической цели организации считать цель долгого существования на рынке в качестве самостоятельного субъекта рыночных отношений, то её достижение, безусловно, зависит от успешной реализации другой цели – поддержания в актуальном состоянии её продуктового портфеля.
Производство продуктов и услуг реализуется посредством исполнения комплекса функций. Учитывая системный характер функционального набора, весь перечень исполняемых на предприятии функций образует функциональную систему, при установлении связей между её элементами возникает возможность построения функциональной модели предприятия. Таким образом, структура продуктового портфеля определяет структуру (состав и взаимосвязи элементов) функциональной модели предприятия. К сожалению, исследований по формированию комплексных методик построения функциональных моделей предприятий сегодня крайне мало. Концепцию одной из таких методик мы предлагаем. Суть её сводиться к следующему.
В результате декомпозиции целевых установок высшего уровня, высшим менеджментом организации формируется её продуктовый портфель (или портфель предлагаемых услуг). Продуктовый портфель является основой для создания функциональной модели предприятия. Оба эти элемента производственной системы предприятия должны соответствовать друг другу, а в силу их процессного характера – должны развиваться гармонично без существенного нарушения установленной гармонии. Только в этом контексте можно ожидать высокой эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации.
Исследованием организационных функций ученые занимаются начиная с У.Тейлора и до настоящего времени. Если при формировании функциональной системы исходить из понимания того, что базовым элементом любой организации является её производство, а система управления лишь «обслуживает» его, являясь надстройкой над этой базой (рис.5.1) , то вполне обоснованным становится деление функций менеджмента на две основные группы: общие функции менеджмента и бизнес-функции.
Группа общих функций менеджмента включает в себя такие функции, как целеполагание, планирование, организацию, учет, контроль и анализ, регулирование, мотивацию, делегирование, коммуникации, принятия управленческих решений. Общие функции менеджмента реализуются по отношению ко всему предприятию (или его существенной части) высшим и отчасти средним иерархическим уровнем менеджмента предприятия. При реализации общих функций, как правило, речь идет об относительно масштабных мероприятиях, затрагивающих всё предприятие (или значительную его часть).
Вторую группу образуют функции, связанные с непосредственным осуществлением производственного процесса, назовем их бизнес – функциями. К ним относятся функции маркетинга, которая определяет положение конкретного продукта на рынке и характер его развития; снабжения процесса ресурсами; производства, которая может распадаться на подфункции в соответствии со стадийностью производства; функция сбыта и продвижения продуктов на рынке; послепродажного обслуживания. Кроме того, в ряд бизнес - функций следует включить финансовую функцию, функцию экономического сопровождения производственного процесса, функцию подготовки производства и некоторые другие.
В построении функциональной модели могут не участвовать (хотя, безусловно, предполагаются) «фоновые» функции менеджмента, к которым относят функции мотивации, принятия управленческого решения, коммуникаций. Они, пронизывая всю деятельность системы управления, являются как бы средой исполнения общих и бизнес - функций менеджмента организации.
Каждая из бизнес-функций есть комплекс, состоящий из подфункций и работ. В рамках каждой бизнес - функции исполняется весь перечень общих функций менеджмента (целеполагание, планирование, организация и т.д.), однако уровень их исполнения и характер наполненности принципиально другой. Цели при исполнении конкретной бизнес - функции лежат уже в рамках этой бизнес-функции, функция планирования так же ограничена областью только этой конкретной бизнес - функции и связана с планированием конкретных работ в рамках её исполнения. То же - по всем конкретным бизнес - функциям.
Используя предложенный подход, для каждой конкретной бизнес-функции может быть построена её функциональная модель, содержащая сформулированные цели её исполнения, плановые мероприятия по реализации целей, организационный аспект исполнения планов и т.д. Пример такой функциональной модели, построенной для одной из бизнес-функций (Управление персоналом) приведен на рис.5.2.
Аналогичные построения проводятся по каждой из принятых к рассмотрению бизнес-функций. При этом перечень указанных на рис.5.2 подфункций может быть расширен (например, за счет подфункций «координация», «исследования и разработки» и т.д.), а так же - изменен в соответствии с возникшей потребностью и характером решаемой задачи.
Полученные функциональные модели для каждой из бизнес-функций могут быть сведены в общую функциональную модель, которая является базой для построения функциональной модели предприятия. На этой базе строится та часть функциональной модели, которая предполагает описание общих функций менеджмента предприятия (рис. 5.3) (более подробно с методикой можно ознакомиться в [20]).
Сформированная функциональная модель позволяет установить связь между продуктами, входящими в портфель организации (т.е. её целевыми установками на операционном уровне), и конкретными функциями, подфункциями и работами, обеспечивающих их изготовление.
Инструментом установления такой связи может служить матрица соответствия «Продукт-функция», форма которой представлена в табл.5.1.
Такой подход несет в себе потенциал реализации регулярного менеджмента, когда изменения, вносимые в продуктовый портфель организации (фактически, в систему её целеполагания), немедленно приводят к изменениям в функциональной модели предприятия. При организации процесса приведения в соответствие портфеля и состава и содержания функций, связанных с его изготовлением, исключаются дисфункциональные и безразличные к целям фирмы функции, что должно приводить к росту эффективности её деятельности.
Однако текущий или плановый продуктовый портфель (цели организации) должен соответствовать возможностям организации, её потенциалу, ключевым компетенциям. Такое соответствие должно определяться на начальных этапах стратегического управления развитием организации, т.е. на этапе формирования стратегического видения и организационной миссии.
Таблица 5.1