1.4. Сценарий реализации стратегического управления компанией
В последние десятилетия наблюдается активная глобализация бизнеса: образована всемирная торговая организация (ВТО), в которую в 2012 году вошла и Россия; создано и развивается единое экономическое сообщество государств Европы; образованы азиатские экономические сообщества государств. Количество транснациональных компаний уже исчисляется тысячами и процесс их создания продолжается. Бурное развитие IT-технологий, информационных технологий планетарного уровня ускоряют процесс экономической глобализации и делают его необратимым. В этих условиях категория «мировая экономическая система» приобретает новое конкретное содержание, когда развитие любой национальной экономики, конкретной организации в любой стране мира следует рассматривать в контексте этой системы. «…Организация должна рассматриваться как элемент системы более высокого порядка, способный и призванный выполнять в ней определенную функцию или множество функций.» [13 с.7]. Любая национальная, а тем более, транснациональная организация, является сегодня элементом мировой экономической системы, её развитие должно идти в соответствии с той системной функцией, которую она реализует как элемент системы.
В рамках такой глобальной специализации, видимо, и должна строиться стратегия развития организации, именно этими рамками определяются её ключевые компетенции.
Ключевые компетенции организации – это её высокий профессионализм в том или ином виде деятельности.
Ключевые компетенции организации связаны с основными видами бизнеса, реализуемыми в рамках исполнения ею системной функции. Именно ключевые компетенции, в основном, обеспечивают конкурентоспособность организации на рынке. Ключевые компетенции определяются как наличием уникальных технологий, современного оборудования, так и квалификацией, развитостью персонала предприятия, способного использовать их эффективно.
В этом контексте приобретает новые оттенки и конкуренция. Нет смысла говорить о конкуренции между элементами одной системы. Трудно себе представить, что элемент «сердце» биологической системы под названием «человек» конкурирует с другим её элементом «печенью». Видимо, конкуренция опускается на низовой уровень, и будет сводиться к тому, какая организация лучше исполняет заданную системною функцию, чьи ключевые компетенции оказываются более глубокими, точно совпадающими с требованиями среды, динамично развивающимися. Если исходить из изложенной позиции, то стратегическое развитие организации должно идти путем решения проблем её вхождения, интеграции в бизнес-пространство отрасли, национальной экономики, мировой экономической системы.
Очередной логический шаг в процессе стратегического управления компанией – реализация принятой стратегии на практике. Успех в достижении стратегических целей организационного развития и решения основных задач компании более вероятен в то случае, если сформирован стратегический план такого развития. Стратегический план основывается на стратегическом видении, миссии организации, поставленных стратегических целях её развития и принятых стратегиях их достижения. Принято считать, что стратегический план должен быть оформлен в виде планового документа, отражающего основные результаты, которые должны быть достигнуты компанией в установленные сроки, формы и методы достижения этих результатов при наличии конкурентов и их предполагаемых действий в отрасли, а так же других возможных препятствий при их реализации. В этот план включаются разделы с анализом экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, мероприятия по минимизации угроз среды окружения и эффективного использования вновь возникающих возможностей формирования конкурентного преимущества компании в отрасли. Именно в плане стратегического развития компании теоретические формулировки стратегий трансформируются в систему конкретных мероприятий, способных привести к достижению поставленных целей.
Однако следует понимать, что реализация стратегического плана развития организации содержит в себе огромный инновационный потенциал, а следовательно, предполагает активную позицию менеджмента организации и его большую и кропотливую работу по решению ряда организационных задач. А именно [30, с.48]:
- формирование команды, организующей и ответственной за реализацию избранной стратегии;
- выработка политики и процедур способствующих реализации стратегии;
- информирование персонала организации о принятой к исполнению стратегии (или её пересмотре);
- рациональное распределение имеющихся ресурсов организации между подразделениями, ответственными за осуществление важных стратегических мероприятий в объеме, достаточном для достижения поставленных целей;
- создание необходимых условий для эффективного решения стратегических задач (внедрение информационных, коммуникационных, операционных и др. систем);
- формирование эффективного мотивационного механизма, нацеленного на успешную реализацию принятой стратегии;
- создание корпоративной культуры, поддерживающей реализацию стратегии компании.
Внедрение новой стратегии развития компании, или изменение действующей стратегии является инновационной составляющей её хозяйственной деятельности, а значит, как показывает практика ведения реального бизнеса, неминуемо встретит в лучшем случае безразличие, а скорее всего - сопротивление со стороны отдельных групп персонала. В связи с этим задача воплощения в жизнь принятой стратегии считается одной из самых сложных в стратегическом менеджменте. Её успешное решение требует системного подхода, то есть полного соответствия методов ведения бизнеса, организационных возможностей, мотивационной системы, корпоративной культуры компании и безукоризненной координации всех участников процесса. Только в этом случае стратегия будет реализована в плановом режиме.
Таким образом, реализация стратегии – набор конкретных действий по воплощению стратегии в хозяйственную деятельность предприятия, требующих развития компетенций и возможностей организации, достаточного финансирования плановых мероприятий, формирование соответствующего организационной культуре мотивационного механизма, координации деятельности всех участников процесса.
В процессе реализации принятой стратегии менеджмент компании должен постоянно отслеживать ход этого процесса, достижение промежуточных результатов в установленные сроки, эффективность использования выделенных ресурсов. При выявлении проблем в ходе реализации – необходимо быстро определить причины, приведшие к проблеме и принять управленческие решения по их устранению.
Нужно понимать, что переход на новую стратегию, или внесение в действующую стратегию существенных корректив, как правило, влечет за собой временное снижение эффективности деятельности организации. В связи с этим, важной задачей менеджмента организации является определение приемлемых сроков начала модернизации стратегии. Скорее всего, успешно действующая организация должна работать в устойчивом режиме до тех пор, пока необходимость перестройки не окажется очевидной. Готовиться к такой перестройке нужно заранее, накапливая необходимые ресурсы информационные, финансовые, трудовые…, т.е. речь идет о формировании потенциала конкурентоспособности компании в будущем.
Процесс подготовки к модернизации или переходу на новую стратегию развития компании носит относительно постоянный характер и протекает в циклическом режиме, что определяет необходимость постоянного мониторинга как внешней среды организации, так и соответствия ей внутренних организационных условий.
Таким образом, весь процесс стратегического управления развитием компании предполагает решение пяти взаимоувязанных управленческих задач [30,с.35]:
1. Формирование стратегического видения развития компании, формулировка её миссии;
2. Установление целей развития компании, т.е. перевод стратегического видения и миссии в практическую плоскость;
3. Разработка стратегии достижения поставленных целей организационного развития;
4. Внедрение принятой стратегии в бизнес-практику, реализация стратегии;
5. Оценка эффективности реализации стратегии, степени достижения стратегических целей развития. Корректировка стратегии при изменении условий её реализации.
Этот процесс может быть представлен в виде следующей схемы (рис.1.7).
.