8.3.2. Стратегия стабилизации деятельности компании на рынке

Стратегия стабилизации направлена на сохранение предприятием своей позиции на рынке, т.е. рыночной доли компании, её дохода и прибыли. Как правило, компании, придерживающиеся этой стратегии развития, ведут свою хозяйственную деятельность весьма взвешенно, так, чтобы не провоцировать партнеров по рынку на жесткие ответные действия. Они, в качестве желаемого состояния на рынке, предпочитают умеренный рост вместе с рынком, партнерские отношения с конкурентами и поиск консенсуса по всем острым проблемам взаимоотношений с ними. Такие компании концентрируются на тех отраслях, в которых имеют наибольший успех и накопленный опыт хозяйственной деятельности. Основными, реализуемыми в рамках стратегии стабилизации, подходами являются те из них, которые направлены на экономию всех видов привлекаемых ресурсов. Речь идет о планомерном снижении производственных издержек, сокращении активов предприятия и приведение их объема к рациональному, соответствующему объему производства, жесткому контролю за процессом создания доходов и движением денежных средств, сбалансированная инвестиционная политика в развитии видов бизнеса. Таким образом, основная задача менеджмента организации сводится к консолидации всех внутренних резервов компании и направление их на реализацию наиболее выгодных для неё рыночных возможностей с минимальным риском потери капитала.

При реализации стратегии стабилизации компания должна избавляться от малоприбыльных или убыточных видов деятельности, а значит и от соответствующих машин и механизмов, машинных систем. В связи с изменением состава продуктового портфеля (состава видов деятельности) будет меняться функциональная модель предприятия, что приведет к изменению состава и требуемых квалификационных характеристик персонала. Следовательно, компания должна иметь механизмы приведения в соответствие её трудового потенциала изменившимся требованиям к нему.

Стратегия стабилизации, как и другие стратегии развития, могут реализовываться с привлечением множества разнообразных подходов.

- Концентрация на основном виде деятельности или выпуске основного продукта, усовершенствуя его конструкцию, дизайн, оптимизируя состав реализуемых функций, рационально расширяя продуктовую линейку (различные ценовые диапазоны, различный уровень качества, разнообразный дизайн);

- Более глубокая интеграция в технологическую цепочку (цепочку формирования потребительской ценности), создавая (или приобретая) возможности контроля над предыдущим или последующим звеном технологической цепи. Наряду с очевидными недостатками, компания может получить преимущество по цене ресурсов (или реализуемой продукции), их качеству, повысит стабильность основного процесса.

- Диверсификация при реализации стратегии стабилизации, скорее всего, должна носить весьма осторожный характер, так, чтобы не задеть интересы основных конкурентов. Как представляется, наиболее приемлемой является связная дифференциация, когда новые товары, предполагают использование той же технологии, машинных систем, квалификаций, управленческих приемов.

- Кастомизация предполагает завоевание симпатий и предпочтений покупателей за счет более полного удовлетворения их личных пристрастий, потребностей. Такой подход может основываться на привлечении к разработке продукта потенциального его потребителя. Таким образом действует компания Redhat Linux, продвигающая свою операционную систему на рынке и создавшая условия для её доработки пользователями. Распространение операционной системы идет бесплатно (через Internet), плата взимается только за оказание пользователям технической поддержки и консультирования.

- Реинжиниринг связан с периодическим перепроектированием всех бизнес-процессов компании, что называется, с чистого листа. При этом снижается уровень организационной энтропии, исключаются из организационной системы дисфункциональные и безразличные к её целям элементы. Такой подход предполагает рост производительности труда в рамках бизнес-процесса в разы, т.е. на сотни процентов. При этом, естественно, ожидается резкий рост эффективности деятельности компании, что является одной из её важнейших задач, требующих своего разрешения. Хронологически первым примером успешной реализации реинжиниринга считается перестройка бизнес-процесса в дочерней компании IBM «IBM Credit Corporation», занимавшейся финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых IBM. Оформление заявки клиента на кредит для покупки продукции IBM в этом учреждении занимало около 7 дней, что было совершенно не приемлемо. После проведения кардинальной перестройки бизнес-процесса время оформления заявки уменьшилось до 4 часов. Такой результат был получен без привлечения дополнительных ресурсов, количество сделок возросло в 100 раз, т.е. на 10000% [34].

Возможны и другие подходы к реализации стратегии стабилизации.