8.4. Стратегии компаний, действующих в отраслях, находящихся на разных этапах жизненного цикла

В соответствии с законом онтогенеза, любая сущность проходит свой жизненный цикл, в том числе и та или иная отрасль или организация. Основными этапами ЖЦ отрасли могут считаться её формирование, зрелость и стагнация. В зависимости от того, на каком этапе ЖЦ отрасль находится, руководители организаций, работающих в этой отрасли, должны принимать решения по реализации того или иного типа стратегии организационного развития.

Рассмотрим, некоторые основные факторы, оказывающие влияние на поведение фирмы на рынке в зависимости от этапа ЖЦ отрасли.

Этап формирования отрасли.

На этапе становления отрасли, действующие в ней организации, формируют инновационные идей, реализуют их в продуктах, ведут подготовку производства новой продукции, налаживают производственный процесс и предлагают на рынке инновационные товары. Компании в таких отраслях решают проблему выбора и освоения технологии (т.к. базовая технология часто не определена), набирают и обучают персонал, формируют производственную базу, создают каналы снабжения и сбыта и т.д. Описанный процесс имеет весьма высокий уровень неопределенности и риска. Как мы упоминали ранее, лишь одна из почти 2000 предложенных идей реализуется в виде успешного товарного продукта и лишь один из 25 представленных на рынке товаров действительно становится успешным.

Компания, действующая в отрасли на этапе её становления, должна определиться со своей бизнес-моделью и стратегией развития. Ошибка, допущенная при решении этой задачи, может привести к катастрофическим последствиям для фирмы. Другие задачи, решаемые компанией на этой стадии развития отрасли, сводятся:

1. к поиску источников финансирования начала нового бизнеса и его быстрого развития до минимально необходимых объемов дохода и прибыли (критического объема);

2. определение и концентрация на формировании основных конкурентных преимуществах для закрепления в сознании потребителей имиджа первопроходца, дающего определенные выгоды.

Для решения первоочередных задач развития, менеджменту организации следует учитывать некоторые особенности этого этапа ЖЦ отрасли.

• Рынок не сформирован, он находится в зачаточном состоянии и, поэтому, вряд ли возможно прогнозировать его основные характеристики – емкость, темпы роста, объем продаж и прибыли, цену, воспринимаемую потребителями как справедливую и т.п. Все эти характеристики до вывода продукции на рынок носят предположительный и весьма приблизительный характер. В качестве примера можно напомнить, что в 30-е годы на автомобильные рынки США были выведены опытные образцы автомобилей с алюминиевым кузовом. Новинка не нашла приверженцев. И только спустя несколько десятилетий, продукт оказался востребованным. Другой пример связан с завершением, по мнению специалистов США, ЖЦ радиоприемников. Однако японцы встроили в приемники часы, переговорные устройства и т.д. и вдохнули в продукт новую жизнь.

• Несмотря на то, что входные барьеры в новые отрасли, как правило, низки и даже слабый новичок может начать в ней деятельность, обычно технологии, возникающие ноу-хау разработчиками патентуются или защищаются другими способами. Фирмы, обладающие достаточным потенциалом в области НИОКР, могут создавать несколько различных технологий производства продукции, что обусловлено неопределенностью решения вопроса о базовой технологии, которая в будущем и станет типовой для отрасли. Владелец такой технологии приобретает конкурентное преимущество.

• На начальном этапе становления отрасли крупные компании, как правило, не торопятся входить на рынок, они ждут подтверждение того, что отрасль обеспечит приемлемый для них темп роста и объемы продаж. По этому, в перспективных отраслях следует ожидать появления крупных конкурентов, располагающих мощной ресурсной базой и потенциальными конкурентными возможностями. В случае, когда такие крупные компании усматривают в новой отрасли потенциальную угрозу их основному бизнесу, их вхождение в отрасль не заставит себя долго ждать. Так случилось с возникновением новой отрасли беспроводной связи, которую гиганты традиционной телефонии восприняли как серьёзную угрозу и предприняли шаги к её освоению.

• При формировании новой отрасли и выводе на рынок новой продукции фирмой фактически закладывается её кривая опыта. В соответствии с нею каждое удвоение объема произведенной продукции влечет за собой снижение производственных издержек на 20-30%. Некоторые исследователи [29] считают, что первый, вставший на свою кривую опыта и начавший движение по ней, приобретает конкурентное преимущество, догнать его преследователю, вставшему на эту кривую позже, практически невозможно.

• Во вновь создаваемой отрасли, продукция потребителю пока неизвестна, по этой причине крайне важно быстро убедить покупателя сделать первую покупку, заставить его познакомится с потребительными свойствами товара, убедить в его превосходном качестве и, в конечном счете, начать формирование приверженности торговой марке компании.

• Отказ некоторых покупателей от покупки инновационного продукта не должен переоцениваться продавцом, так как часто это связано с ожиданием внесения усовершенствований в продукт, возможного снижения цены на него, в связи с чем, откладывается покупка.

• Компания, относящаяся к выходу (созданию) в новую отрасль ответственно, предполагая её быстрый рост, исходит из желания в своем росте соответствовать темпам роста рынка, так, чтобы сформировать порог выхода на него для конкурентов. Если ресурсная база пока ей не позволяет решить эту проблему, то она может предпринять шаги по её укреплению и только затем вывести на рынок инновационную продукцию.

Основные выводы из сказанного, видимо, формулируются следующим образом:

- компании, лидирующие на этапе становления отрасли, могут легко потерять накопленные результаты при вхождении в отрасль более сильных конкурентов, если изначально не будут готовиться к защите своих позиций;

- краткосрочные результаты, полученные на начальных этапах деятельности, компания должна превратить в первые этапы долгосрочной стратегии развития, формирования характеристик лидера на рынке, завоевания прочной конкурентной позиции;

- компания не должна останавливаться в наращивании и углублении своих ключевых компетенций.

Этап зрелости отрасли.

Этот этап развития отрасли характеризуется тем, что темпы роста замедляются, отраслевой рынок сформирован, потенциал роста продаж находится в зоне повторных покупок традиционными покупателями при некотором росте объемов потребления, относительно небольшого притока новых покупателей. Нормальным считается рост отрасли, находящейся в стадии зрелости, на уровне, соответствующем росту экономики страны в целом. В России эта цифра составляет примерно 5-6% в год или несколько ниже. Переход отрасли в стадию зрелости может спровоцировать появление новой технологии, вывод на рынок принципиально новой продукции, удовлетворяющей потребности населения или целевых групп на новом качественном уровне, могут быть и другие причины.

Замедление темпов роста отраслевого рынка приводит к падению продаж компаниями, действующими в отрасли. Это в свою очередь провоцирует ужесточение конкурентной борьбы за сохранение своей доли, ведущейся с привлечением различных наступательных инструментов.

Усиливается давление потребителей на продавцов продукции. Покупатели знакомы с продукцией, они реально оценивают её качество, им известно соотношение цена-качество, сложившееся на рынке, они оповещены о сервисной инфраструктуре отраслевой продукции, предлагаемой различными продавцами. Всё это должно учитываться компанией для сохранения своей рыночной доли.

На стадии зрелости отрасли увеличение производственных мощностей необоснованно и может привести либо к перепроизводству продукции и накапливанию её на складе, либо к недогрузке мощностей. И то и другое недопустимо. Скорее всего, нет смысла в развитии традиционных продуктов, так как основные возможности такого развития исчерпаны, а оставшиеся – слишком затратны. (Последняя позиция иногда спорна, смотри пример, приведенный выше, связанный с модернизацией радиоприемников японскими производителями). Компания может предпринять шаги, направленные на концентрацию производства путем слияний и поглощений, занятия долей ушедших с рынка конкурентов. На этой стадии отраслевого развития, компании следует искать новые рынки сбыта продукции, в том числе, международные, либо готовиться к свертыванию данного бизнеса, выводу капитала в более перспективные отрасли.

Классик менеджмента Майкл Портер в своем труде [26] выделил несколько основных стратегий, которых следует придерживаться компаниям, работающим в зрелых отраслях. К ним отнесены стратегии направленные на сокращение ассортимента и количества товарных групп, повышение эффективности цепочки создания ценности, сокращения издержек, наращивание усилий по продвижению товара на рынок, выход на международные рынки, поглощения конкурентов, создание новых и более гибких возможностей. Приведем краткую характеристику предложенных М.Портером стратегий.

Сокращение ассортимента и количества товарных групп.

Основная задача, решаемая при сокращении ассортимента выпускаемой продукции – это сокращение производственных издержек. В условиях ужесточающейся конкуренции, в том числе и ценовой, необходимо исключить из товарного ряда те продукты, которые приносят относительно небольшой доход или, тем более, убыточны. Оставшиеся в продуктовом портфеле компании продукты, по которым она имеет конкурентное преимущество, должны формировать наибольший синергетический эффект. Это должно привести к экономии ресурсов на разработках, управлении запасами, в производстве, в дистрибьюции.

Повышение эффективности цепочки создания ценности.

Решения задачи повышения эффективности цепочки создания ценности следует, видимо, добиваться путем модернизации не только внутренней цепочки ценностей, т.е. этапов создания ценности внутри организации, но и за её пределами. Минимизация издержек у поставщика исходных для компании ресурсов, или снижение издержек у продавца её продукции конечному потребителю может привести к снижению цены на товарный продукт, а от этого выиграют все участники цепочки. Таким образом, при анализе цепочки создания ценности следует рассматривать все её элементы. Например, при подготовке у поставщика комплектующих для отправки потребителю, относительно дешево может быть проведена их дополнительная обработка, что позволит исключить данную операцию в компании, реализующей основной процесс производства и где её стоимость окажется выше. В целом по цепочке суммарные затраты снизятся. Во взаимоотношениях с партнерами могут быть применены Интернет-технологии для оформления заказов, определения графика поставки «точно в срок» и т.д. Такая работа так же позволит снизить суммарные издержки по цепочке. Таким образом, следует говорить не о приобретении некоторого конкурентного преимущества (например, по издержкам) отдельного предприятия, а о его приобретении всей цепью формирования ценности. Расширение доли на рынке компании, естественно приведет к росту закупок исходных ресурсов, к росту объема товародвижения и т.д.

Сокращения издержек.

Сокращение производственных издержек, безусловно, один из самых действенных методов приобретения конкурентного преимущества (при прочих равных условиях). Их сокращение может вестись самыми разнообразными способами: это и эффект масштаба, эффект кривой опыта, приобретение более качественного и (или) более дешевого исходного ресурса, лучшая (более дешевая) организация производственного процесса, его обслуживания, продвижения товара на рынок, это более высокая производственная технологичность изделия и эффективное использование информационных технологий в производстве и т.д.

Наращивание усилий по продвижению товара на рынок.

В отраслях промышленного производства, находящихся на этапе зрелости, более перспективной является стратегия наращивания усилий, направленных на инициализацию повторных покупок старыми клиентами, чем приобретение новых клиентов. В исследованиях Т.Питерса и Р.Уотермена приводятся данные о том, что привлечение нового клиента обойдется фирме в 5 раз дороже, чем удержание старого. Клиентам должны предлагаться какие-либо стимулирующие условия, например – сопутствующие товары, дополнительные услуги, дополнительный сервис…

Выход на международные рынки.

При исчерпании потенциала роста компании на национальном рынке, у неё, мало альтернатив, одной из которых является выход на международные рынки. Как правило, эти рынки должны обладать приемлемой для компании емкостью, обеспечивать темпы её роста, а конкуренция на них не должна быть интенсивной. Весьма желательно, чтобы торговая марка компании была известна на этом рынке. Это обстоятельство снизит порог вхождения на рынок и позволит компании быстро наращивать объемы продаж. При планах размещения производства за рубежом, важное значение приобретает стоимость основных ресурсов в стране базирования. В последние десятилетия привлекательными рынками мирового значения становятся рынки Индии, Малайзии, Китая, Латинской Америки и некоторых других развивающихся стран.

Поглощения конкурентов.

На этапе зрелости интеграция вперед или назад должна носить очень взвешенный характер. Если приобретение новых производственных мощностей (фирмы-конкурента) сопровождается приобретением клиентов поглощаемого конкурента, а в итоге возможно снижение издержек на масштабе, то приобретение обоснованно. Если поглощаемая фирма обладает ноу-хау, способными повысить конкурентоспособность компании, то приобретение обоснованно. Однако, опыт показывает, что предполагаемые выгоды от слияний и поглощений далеко не всегда реализуются на практике, или оправдывают ожидания.

Создание новых и более гибких возможностей.

Следует четко представлять себе, что способность продукта удовлетворять потребительский спрос целевой группы объективно со временем снижается. Фирма должна не только предвидеть такое падение, но и быть готовой к нему. Динамика спроса определяет продолжительность жизненного цикла продукта. Ясно, что чем более продолжителен этот цикл, тем стабильнее работает фирма. Представляется, что продлить жизненный цикл продукта фирма могла бы «резервируя» качество своего продукта при выходе с ним на рынок. Использование этого «резерва» на этапах зрелости продукта позволило бы поднять уровень продаж и тем самым продлить жизненный цикл изделия. Проиллюстрировать эту позицию можно продажами вычислительной техники (ВТ). Купив однажды компьютер, потребитель получает потребный ему уровень эксплуатационных характеристик (быстродействие, разрешение экрана, объем оперативной памяти…). При этом по мере освоения ВТ, расширения объемов её использования в практике, требования потребителя к качеству ВТ растут. Если фирма готова удовлетворить возросшие требования к качеству продукта, т.е. у неё есть «резерв» качества (скачек на кривой рис.6.5) она имеет возможность продлить ЖЦ своего продукта. В качестве примера, можно вспомнить о том, как IBM предлагала свои ПК на рынке. Сначала это была относительно слабая модель 386, затем – 486, затем Pentium и т.д. Явно прослеживается резервирование компанией качества её основной продукции.

«Резервирование» качества продукции позволяет компании развивать свои ключевые компетенции, оставаться в рамках своих основных способностей и ключевых ресурсов именно они формируют мотивирующую ценность для потребителя продукции компании. Имеется много примеров, когда фирмы пытались удовлетворять традиционные потребности целевых групп с привлечением новых для них ресурсов и терпели фиаско (например, American Express безуспешно пыталась организовать биржевую, банковскую, инвестиционную деятельность для неё не характерную).

И напротив, фирмы, базирующие новые бизнес-процессы на своих ключевых компетенциях (ресурсах и способностях) добились впечатляющих успехов (например, Honda, добившаяся успеха в проектировании и производстве бензиновых двигателей, применила эти способности в производстве мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, насосов и снегоуборочных машин…).

Этап стагнации отрасли.

Обоснованной стратегией слабой компании, работающей в стагнирующей отрасли является стратегия «вращения», когда ею сворачивается бизнес, изымается капитал и направляется в новый вид бизнеса в растущей отрасли. Однако, такая стратегия, скорее всего, не обязательна для сильной компании, обладающей достаточными ресурсами для поддержания бизнеса на приемлемом уровне прибыльности. Как отмечается в работе [30,с.268], такие компании могут использовать одну их трёх возможных стратегий или некоторую комбинацию из них – фокусирование на растущих сегментах стагнирующей отрасли, дифференциация своей продукции и снижение издержек производства ниже среднеотраслевых. Эти стратегии могут быть отнесены к классическим стратегиям развития, но именно они позволяют в ряде случаев компаниям существовать в стагнирующих отраслях вполне комфортно.

Стратегия фокусирования на привлекательной нише рынка основывается на положении о том, что сильно сегментированные отрасли (рынки) вполне могут содержать отдельные сегменты, которые обладают потенциалом роста, несмотря на общее застойное состояние отрасли. Предприимчивые компании, сфокусировав свою работу в направлении освоения и вытеснения из этой ниши конкурентов, могут обеспечить себе относительно высокую прибыль. Однако, вкладывать инвестиции в наращивание мощностей в таких сегментах, скорее всего, мало обоснованно.

Стратегия дифференциации в стагнирующей отрасли базируется на создании в продуктах компании новых, ценных потребительных качеств, отсутствующих у продукции конкурентов, модификация и расширение продуктовой линейки. На этой основе приобретается трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Уход с рынка слабых игроков, позволит занять их долю и увеличить масштаб производства.

Стратегия снижения производственных издержек может быть реализована на базе улучшающих инноваций как в продукции, так и в технологии, организации производства и продвижения товара на рынок. В условиях стагнирующей отрасли вполне приемлемой стратегией может оказаться передача на аутсорсинг всех непрофильных видов деятельности компании и сосредоточение на цепочке создания ценности по основному процессу с целью возможного исключения затратных переделов, лучшей загрузки оборудования, снятия с производства малодоходных видов продукции и т.п. В качестве примера успешной компании в стагнирующей отрасли может быть приведена сталелитейная компания Nukor (США), признанная лидером по издержкам на рынке Северной Америки.