9.2.2. Формирование продуктовой стратегии на основе

матрицы «Рост - Рост»

Матрица «Рост - Рост» строится в координатах «Темп роста продаж предприятия – Темп роста продаж на отраслевом рынке». Первая координата соответствует абсциссе, а вторая - ординате схемы. Позиция данного вида продукции на указанном поле координат определяется в виде точки, вокруг которой проводится окружность, диаметр окружности может соответствовать емкости рынка, а затененный сегмент этой окружности – доле предприятия в общем объеме продаж на отраслевом рынке (рис. 9.13).

Применение данной матрицы позволяет сравнить темпы роста отраслевого рынка с темпами роста компании, действующей на этом рынке. Возможны следующие варианты расположения стратегических зон хозяйствования (видов бизнеса) на поле указанных координат.

1.Если позиция СЗХ оказалась ниже и правее диагонали матрицы (линия диагонали идет из начала координат вправо и вверх под углом в 45 ), то СЗХ росла быстрее рынка (СЗХ1 на рис.9.13). В этой СЗХ, видимо, осуществлялась агрессивная стратегия роста. Однако, при низких темпах роста рынка, необходимо следить за тем, чтобы не произошло затоваривание складов предприятия непроданной продукцией.

2.Если позиция СЗХ оказалась выше и левее диагонали, то СЗХ росла медленнее рынка (СЗХ2 на рис.9.13). Если при этом темп роста рынка высокий, то в этой СЗХ, по всей вероятности, слабо используются возможности, предоставляемые внешней средой для развития бизнеса. Необходимо осуществить инвестиции в быстрое наращивание объемов производства этого вида продукции. Если рынок рос медленно, то вполне вероятно, что предприятие осуществляет стратегию сворачивания бизнеса в этой СЗХ.

3.Если СЗХ росла с тем же темпом, что и рынок, она расположится на линии диагонали (СЗХ3 на рис.9.13). Такая стратегия характерна для растущих рынков, темпы роста которых соответствуют желаемым темпам развития основных рыночных игроков.

В процессе анализа состояния отраслевого рынка на матрице могут откладываться позиции нескольких конкурирующих предприятий, тогда, позиции всех конкурентов будут выстроены по одной горизонтали, т.к. темп роста рынка для всех окажется одним и тем же (см. рис.9.14).

9.2.3. Матрица «Дженерал Электрик – Мак Кинзи»

(метод описан по материалам И.Ансоффа )

Одним из первых простых и удобных в эксплуатации инструментов портфельного анализа фирмы стала матрица БКГ. Однако вскоре после её появления выяснилось, что наряду с очевидными достоинствами, она обладает серьёзными недостатками и ограничениями в применении. Основными недостатками исследователи называли следующие:

- четырёхквадрантная матрица БКГ слишком упрощает ситуационное поле и не отражает всего разнообразия факторов влияния на выбор стратегии;

- матрица БКГ даёт относительно устойчивый результат в том случае, когда исследуемая СЗХ в обозримом будущем остаётся в той же фазе ЖЦ;

- матрица хорошо себя зарекомендовала в стабильных условиях деятельности фирмы, т.е. когда процесс роста не искажается непредвиденными обстоятельствами, в противном случае начинаю «работать» иные, более важные факторы влияния;

- результаты анализа с привлечением матрицы БКГ оказываются достаточно точными тогда, когда конкурентная позиция СЗХ на рынке может быть описана с привлечением только одного показателя – «относительной рыночной доли». Это условие выполняется при стабильном росте отрасли, когда спрос опережает предложение, при неизменной базовой технологии, используемой в отрасли, когда конкуренция на отраслевом рынке не велика, а избытка мощностей нет. Если же указанные характеристики отсутствуют или имеются не в полном объеме, то результаты анализа могут оказаться неточными, или ошибочными.

Именно эти обстоятельства вызвали необходимость создания нового инструмента, свободного от указанных недостатков. Консалтинговой фирмой McKinsey по заказу, поступившему от корпорации General Electric, такой инструмент был создан, он получил одноименное с фирмой-разработчиком название.

Матрица «GE-McKinsey», как указывают разработчики, полезна для анализа фирмы, работающей в нестабильных условиях, когда длительность этапов ЖЦ спроса и технологии становятся короче периодов внутрифирменного планирования. Матрица строится в координатах «Привлекательность отрасли (СЗХ)» и «Конкурентное преимущество бизнес-единицы (СЗХ)».

При этом критерий «Привлекательность отрасли (СЗХ)» является сложным и формируется на основании трёх локальных показателей:

- Оценка роста СЗХ как в текущей стадии её ЖЦ, так и в следующей стадии. Такой подход позволяет учесть влияние этапа ЖЦ на перспективы развития СЗХ.

- Оценка рентабельности в данной стратегической области в ближайшей и отдалённой перспективе. Это обстоятельство связано с характером этапов ЖЦ СЗХ, и возможностью не учитываемых изменений в конкуренции в отрасли. Вполне возможно, что между ростом и рентабельностью в СЗХ не будет положительной зависимости.

- Оценка стабильности среды окружения организации. Какой бы привлекательной не казалась СЗХ, но если социальная, политическая, экономическая или технологическая стабильность среды окружения, страны или региона базирования фирмы, окажутся не высокими, то риски, связанные с ведением бизнеса, резко возрастают, а привлекательность такой СЗХ окажется низкой.

Второй критерий «Конкурентное преимущество бизнес-единицы (СЗХ)» так же определяется несколькими параметрами, а именно уровнем стратегических вложений в развитие СЗХ, степенью оптимальности или будущей эффективности действующей стратегии, а так же уровнем стратегических возможностей (потенциалом) фирмы реализовать принятую стратегию.

В сжатом изложении дадим представление о формировании оценочных показателей.