9.2.6. Формирование бизнес-стратегий на основе матрицы и. Ансоффа
И. Ансофф, гуру современного стратегического менеджмента, полагает, что все стратегии развития организации могут быть разнесены в две основные группы - портфельные и конкурентные стратегии. Портфельная стратегия определяет набор основных видов деятельности, в которых компания собирается работать, т.е. это современная версия её концепции бизнеса. Конкурентная стратегия отвечает на вопрос о том, как компания должна вести каждый вид бизнеса, чтобы добиться в нем успеха. Если до 50-х годов ХХ столетия основным считался ответ на вопрос - «Как улучшить деятельность в существующем виде бизнеса?», то в условиях динамично меняющейся внешней среды организации в более поздний период основным становится вопрос – «Какими видами бизнеса заниматься?» Решение проблем изменения бизнес-портфеля может быть получено либо в результате диверсификации деятельности компании, либо – расширения деятельности за пределы её традиционных рынков. Выход на новые рынки И.Ансофф назвал новой географией.
В своей работе [1,с.167] И. Ансофф предложил матрицу выбора (формирования) бизнес-стратегии развития фирмы (рис.9.21). Все виды бизнеса рассматриваются с портфельных позиций, как совокупность СЗХ, отличающихся друг от друга возможностями роста, рентабельностью в будущем, особенностями конкурентного подхода… Фирме, в результате использования матричного метода, необходимо определить какими видами бизнеса она будет заниматься в будущем и как они должны быть связаны между собой.
Предполагается, что рост компании может идти по направлению проникновения на рынок, т.е. за счет увеличении рыночной доли существующей СЗХ (продукта) на существующем рынке. Рост может идти путем развития рынка за счет выведения на существующие рынки новых продуктов. Развитие товара предполагает создание новых продуктов и предложение их существующим клиентам компании. Диверсификация реализуется за счет обновления и продуктов и рынков компании одновременно. При этом диверсификация может проводиться на существующем, традиционном для компании географическом поле, а может предполагать выход на новые для неё международные рынки, т.е. новую географию. Таким образом, в данном случае, диверсификация – одновременное расширение географии эксплуатируемых рынков, номенклатуры выпускаемой продукции, видов производственной деятельности с целью наращивания объемов полученного дохода и прибыли, роста эффективности производства и, на этой основе, конкурентного преимущества на рынке. Диверсификация капитала связана с его рассредоточением между различными видами деятельности для минимизации рисков.
Стратегии проникновения на рынок, развития рынка и развитие товара определяют общее направление развития компании, связанное либо с развитием маркетинга, либо с развитием технологии, либо и того и другого совместно. Стратегия диверсификации, как отмечается в работе [2.с.168], не столь очевидно определяет общее направление развития фирмы. Рост может идти как в пределах традиционной отрасли, так и в новых, привлекательных для фирмы отраслях деятельности.
Введение в исходную матрицу еще одного направления роста компании – географического вектора, делает её трехмерной (рис.9.22). Географический компонент такой матрицы подразумевает определение региона или страны, в которых компания намеревается вести свой бизнес. Как видно из схемы полученного куба (рис.9.22), элемент а) куба представляет собой текущее состояние компании, остальные элементы соответствуют возможным направлениям диверсификации. Нижний слой элементов куба содержит в себе позиции деятельности компании в условиях текущей географической среды. Один из видов такой диверсификации, связан с удовлетворением текущей потребности с применением новой технологии. Примером этого вида диверсификации служит переход многих фармацевтических компаний со старых химико-молекулярных технологий на новые – биотехнологии.
Другой вид диверсификации, связан с применением традиционной технологии при удовлетворении новых потребностей. В качестве примера можно привести использование существующих технологий производства электроники в область машино- и автостроения. Решают такого рода проблемы фирмы по разному, либо с помощью поглощения (Ford приобрел компьютерную фирму Philco), либо развивая нужные компетенции внутри компании (так пыталась действовать Du Pont).
Возможен вариант диверсификации, когда фирма стремиться удовлетворить новую потребность с применением новой технологии. Этот вид диверсификации И.Ансофф назвал конгломератной.
Верхний слой куба (рис.9.22) предполагает изменение географической среды деятельности компании. Если она удовлетворяет старые потребности с применением старых технологий, но на новом (зарубежном) рынке, например, путем экспорта своей продукции, то ей следует учитывать возможные отличия в менталитете, предпочтениях, вкусах потенциальных зарубежных потребителей. Остальные позиции дифференциации похожи на рассмотренные выше (без изменения географии). При этом, надо иметь ввиду дополнительные сложности, связанные с выходом компании на новые рынки.
В процессе формирования стратегии компания должна решить две, во многом противоречащих друг другу, задачи. Первая из них связана с максимизацией гибкости портфеля видов бизнеса. Вторая - с максимизацией синергетического эффекта, формируемого портфелем.
Стратегия должна предусматривать формирование такого портфеля видов бизнеса, который формировал бы максимальный эффект системности, т.е. синергетический эффект. Например, компания Honda свой портфель формирует из продуктов, построенных на основе бензиновых двигателей внутреннего сгорания. Такой подход предполагает использование однородных компетенций, технологий по всем продуктам, функциональным направлениям деятельности. Однако при этом гибкость портфеля снижается.
Стратегия должна предусматривать формирование бизнес-портфеля, обладающего приемлемым уровнем гибкости. Портфель считается гибким, если продукты, входящие в него, разнонаправлено реагируют на неожиданные изменения во внешней среде организации. Применение разнообразных технологий для выпуска слабо связанных друг с другом продуктов, способных удовлетворить разнообразные потребности обеспечивает высокую гибкость портфеля видов бизнеса, но при этом эффект системности снижается.
Налицо явное противоречие требований, предъявляемых к стратегии формирования портфеля СЗХ компании. Высокая гибкость портфеля обеспечивает минимизацию рисков потери капитала, а высокий эффект системности минимизирует производственные издержки. Поиск баланса между ними - задача менеджмента организации.