2.2.2. Школа планирования в стратегическом менеджменте

Основоположником школы следует, видимо, считать И.Ансоффа, именно с выходом в свет его книги «Стратегическое управление» связывают дату рождения этой школы (1965). Как видим, школа планирования возникла примерно в то же время что и школа дизайна.

Школа планирования опирается при разработке стратегии развития компании на формальные процедуры анализа, разработку иерархически разделенных планов реализации стратегии, детализацию каждого такого плана, их консолидацию для выполнения плана высшего иерархического уровня. Декомпозиция корпоративной стратегии – важнейшая отличительная черта школы планирования. По утверждению Дж. Стейнера «успешная реализация любой стратегии предполагает её разбиение на субстратегии». Параллельно иерархии планирования реализуется и иерархия задач, бюджетов, субстратегий, программ действий. На рис.2.1 представлена система планов Стенфордского исследовательского института, характеризующая иерархию планирования.

При формировании стратегии используется система инструментов, в ряду которых SWOT-анализ, матричные методы позиционирования фирмы на рынке, методы оценки конкурентных стратегий, методы разработки сценариев развития, методы финансового контроля, бюджетирования… Формирование стратегий сопровождается формированием, как правило, количественно определенных целевых установок, что облегчает последующий контроль хода реализации стратегии.

Школа планирования предлагает формализованный механизм создания стратегии, что в принципе можно расценивать в менеджменте как положительное качество в силу исключения субъективного мнения о ситуации эксперта. Однако в стратегическом менеджменте такой подход в чистом виде вряд ли является продуктивным, так как среда окружения фирмы, её внутренние обстоятельства могут претерпеть быстрые и существенные изменения, может возникнуть спонтанная стратегия, адекватная новым обстоятельствам и т.п. При этом, как и в школе дизайна, главным архитектором стратегии является руководство компанией, которое доводит свое видение перспективного развития организации до исполнителей - профессиональных плановиков, которые и формируют все рабочие стратегические планы всех уровней.

Таким образом, ключевые положения школы планирования сводятся к следующим позициям:

1. Стратегии являются продуктом формального планирования, разбиваемого на этапы, каждый из которых сопровождается системой ожидаемых количественных результатов и поддерживается соответствующими методами;

2. Ответственность за концептуальную проработку стратегии ложится на высший менеджмент, за практическую её реализацию – на кадровых плановиков;

3. При окончании разработки стратегии приобретают завершенный вид, с четко обозначенными результатами и только после этого могут быть переданы в исполнение.

2.2.3. Школа позиционирования в стратегическом менеджменте

Эта школа рассматривает построение стратегии как аналитический процесс. Она носит предписывающий характер и фокусируется на содержании стратегий. Катализатором, вызвавшем бурное развитие этой школы, считаю выход в свет книги М.Портера «Конкурентная стратегия» (1980 г.), в которой он делает акцент не на поведении отдельных фирм, а целых отраслей. Существенное отличие школы позиционирования от школ дизайна и планирования состоит в том, что в школах дизайна и планирования хотя и из альтернатив, но выбирается лишь одна лучшая стратегия, в школе позиционирования утверждается, что для каждой отрасли существует некоторое ограниченное число стратегий, способных привести к желаемым результатам. Такие стратегии назвали ключевыми или генерическими. Использование таких стратегий позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, которые обеспечивают её защиту от конкурентов. Возможно это в силу того, что такие стратегии гарантируют компании получение доходов больших, чем у конкурентов и обеспечивают её ресурсами для расширения, роста и укрепления позиций. Исходя из этой логики, апологеты школы позиционирования разработали для каждой отрасли ограниченное количество категориальных стратегий, таких как стратегия дифференцирования товара, концентрации на определенном рыночном сегменте и т.д. Следующим логическим шагом в развитии школы стала разработка аналитических приемов, с помощью которых оказалось возможным подбирать правильную стратегию к заданным условиям, которые также рассматривались как генерические (например, этап жизненного цикла отрасли, фрагментированность отраслевого рынка…).

Как и в других предписывающих школах, процесс формирования стратегии в школе позиционирования контролируется сознательной деятельностью разработчика, только полностью детально проработанная стратегия принимается к реализации. Однако завершающим этапом разработки является выбор генерических стратегических позиций компании, а не сосредоточение на развертывании интегрируемых и не очевидных стратегических перспектив (как в школе дизайна) и не на детализированной координации всех плановых установок (как в школе планирования) [23, с.74]. Постулируется влияние выбранной стратегии, а через неё и отраслевой структуры на рациональную структуру компании. Школа также носит формальный характер, опирается на количественные оценки возможных убытков и прибылей.

Так же как в предшествующих двух школах ответственность за концептуальное наполнение стратегии лежит на главе компании, а ответственность за конкретику и внедрение – на плановике.

В указанном выше источнике основные положения школы позиционирования сконцентрированы в 5 следующих положениях:

1. Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции компании, которые могут быть идентифицированы;

2. Рыночные позиции описываются экономическими и конкурентными характеристиками;

3. Процесс формирования стратегии заключается в выборе актуальной для данных условий, подтвержденной аналитическими расчетами, генерической позиции;

4. Расчеты выполняются аналитиками-плановиками, выбор стратегии осуществляют топ - менеджеры;

5. Выбранная стратегия является полностью и детально проработанной, готовой к внедрению, структура рынка соответствует предлагаемой стратегии и влияет на организационную структуру.

Основными инструментами, используемыми школой позиционирования, являются разнообразные матрицы, в том числе БКГ, база данных продаж PIMS (расшифровывается как воздействие рыночных стратегий на прибыль – Profit Impact of Market Strategies, 1972 г. База данных содержит информацию о нескольких тысячах американских компаний).

По мнению основного теоретика школы позиционирования М.Портера существуют два типа формирования конкурентного преимущества компании – низкие издержки или дифференциация, которые в комбинации с «масштабом» конкретного бизнеса обеспечивают выработку трёх генерических стратегий, позволяющих фирме добиться результатов выше среднеотраслевых – это лидерство по издержкам (в том числе - за счет роста масштаба), дифференцирование, фокусирование (часто с уменьшением масштаба).