Глава 8. Стратегии организации на макроуровне

8.1. Классификация стратегий и их характеристика

Стратегию движения организации к намеченной цели можно сравнить с планированием пути перемещения путника из точки А в точку Б. Путник должен учесть все особенности местности по которой он собирается идти, он должен разработать такой маршрут движения, чтобы обойти болото, которое встретится на пути, сократить расстояние пересекая лесной массив и т.д. Путей, по которым путник может попасть в пункт Б множество. Основная его цель попасть в точку назначения с минимальными усилиями и к установленному сроку (или как можно раньше). Исходя из поставленной цели и имеющихся ограничений (болото, речка на пути и т.п.) он и будет выбирать маршрут движения, наилучший с его точки зрения. При этом он выберет маршрут соответствующий его психологическому настрою, т.е. проходящий по красивым местам, с удобными стоянками для отдыха и т.д. Разработка организационной стратегии так же должна предполагать альтернативные варианты, учитывать имеющиеся ресурсы, ключевые компетенции, культуру и сложившиеся на предприятии традиции (соответствие маршрута психологии путника).

Для удобства рассмотрения всего многообразия существующих стратегических решений фирмы предложим некоторую их классификацию и дадим определения, отражающие сущность каждой из них (рис.8.1). Приведенное дерево стратегий организации представляет собой иерархию стратегических решений, принимаемых на предприятии.

Деловые (предпринимательские) стратегии – это стратегии, отражающие общие методики ведения конкурентной борьбы на отраслевых рынках, включающих в себя планы и действия руководства для решения всех возникающих стратегических проблем фирмы. В число основных компонентов деловой (предпринимательской) стратегии фирмы, по нашему мнению, могут быть включены её коллективная и корпоративные стратегии.

Коллективная стратегия фирмы – это стратегия, направленная на создание конкурентного преимущества фирмы путем управления взаимодействиями фирмы со стейкхолдерами (элементами её внешней среды).

Корпоративная стратегия фирмы – это стратегия, направленная на создание конкурентного преимущества фирмы путем управления набором видов деятельности и её активами.

Как отмечается в работе [7], основные различия между коллективной и корпоративной стратегиями состоят в том, что коллективные стратегии реализуются без привлечения существенных инвестиций, в то время как корпоративные стратегии предполагают действия с активами фирмы. Однако коллективные стратегии могут сопровождаться ростом транзакционных издержек.

Корпоративные стратегии фирмы могут быть разнесены в две основные группы - портфельные и конкурентные стратегии.

• Портфельная стратегия – это концепция бизнеса, которым занимается компания, т.е. стратегия выбора основных направлений и видов деятельности и рынков сбыта продукции. И.Ансофф выделяет четыре основных компонента портфельной стратегии [1,с.168]:

1. Географический вектор роста, т.е. направление развития стратегического портфеля компании, а именно проникновение на рынок (увеличение рыночной доли существующего товара), развитие рынка (проникновение на новые рынки с существующим товаром), развитие товара (вывод нового товара на существующие рынки), диверсификация (выход на новые рынки с новой товарной продукцией). В указанное парное соотношение (товар-рынок) по мнению И.Ансоффа следует сегодня включать третий параметр – технологию.

2. Конкурентное преимущество – основная цель, которую компания стремится реализовать в принятых областях деятельности.

3. Синергизм – эффект системности, возникающий от взаимодействия различных видов бизнеса, реализуемых компанией.

4.Стратегическая гибкость портфеля – слабая эластичность направлений деятельности компании по отношению к факторам влияния среды окружения компании.

В силу формирования разнонаправленного воздействия указанных компонентов портфельной стратегии на характеристики портфеля, его балансировка оказывается весьма не простым делом. Так, например, при росте эффекта синергии, гибкость портфеля снижается.

• Конкурентные стратегии (или стратегии бизнеса) – это стратегии действий фирмы в выбранных областях деятельности, способные привести к формированию её конкурентного преимущества на рынке. Конкурентные стратегии строятся на основе двух подходов: первый – это снижение себестоимости произведенной продукции, что позволит снизить цену на неё, увеличить объем продаж и долю на рынке, получить эффект масштаба, а в результате приобрести конкурентное преимущество; второй – это дифференциация товара компании, за счет чего покупателю предлагается большее функциональное наполнение товарного продукта, более высокое качество, более значимый статус товарной марки продукции, в результате чего компания приобретает конкурентное преимущество.

В рамках бизнес-стратегий или конкурентных стратегий фирмы М.Портером предлагается выделять пять базовых стратегий приобретения конкурентного преимущества. К ним относят:

1. Стратегия лидерства по издержкам;

2. Стратегия широкой дифференциации;

3. Стратегия оптимальных издержек;

4. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек;

5. Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции.

Дадим краткую характеристику каждой из выделенных базовых стратегий развития компании.

Стратегия лидерства по издержкам применяется при работе предприятия с массовой стандартной продукцией, которая может предлагаться на рынке большим числом производителей, а порог переключения потребителя с одного продавца на другого незначителен. В этом случае компания стремится организовать производственный процесс так, чтобы минимизировать свои производственные издержки до уровня, существенно ниже, чем у основного конкурента. Наличие превосходства по издержкам позволяет компании снизить цены на свою продукцию, что обеспечит большую рыночную долю или, при той же цене и рыночной доле получить больший объем прибыли. И то и другое приведет к росту её конкурентного преимущества. Однако при этом фирма не должна забывать, что товарная продукция должна содержать существенные для покупателя потребительские свойства. Грубейшей, а иногда и роковой ошибкой является снижение производственных издержек за счет сокращения потребительской ценности товара. Ясно, что конкурентное преимущество компании тем значительнее, чем выше его устойчивость, т.е. чем сложнее конкурентам его воспроизвести.

Для достижения компанией лидерства по издержкам ей необходимо минимизировать свои производственные затраты по всей цепочке формирования ценности. Достигается такой эффект двумя возможными путями.

1. Использование всех имеющихся резервов снижения затрат по каждому элементу внутренней цепочки формирования ценности.

2. Реструктурирование цепочки формирования ценности для исключения из неё наиболее затратных элементов.

Уровень производственных издержек в каждом элементе цепочки ценности зависит от ряда факторов. Рассмотрим некоторые, наиболее важные из них.

- Экономия на масштабе формируется за счет распределения условно-постоянных (накладных) издержек при росте объемов производства на большее количество продуктов, в результате чего удельные издержки (т.е. издержки приходящиеся на единицу продукции) сокращаются. Наращивать объем производства можно за счет большего выпуска одной номенклатурной группы изделия, за счет сокращения числа номенклатурных групп с одновременным увеличением объемов производства в каждой из них, унификации узлов и комплектующих изделий и т.д. Экономия на масштабе возможна так же и в маркетинге, рекламе, продажах за счет применения одних и тех же приемов и методов на большем числе продуктов, лучшей загрузке работников, обладающих необходимой квалификацией и т.д.

- Экономия в соответствии с кривой опыта. Исследования Бостонской консалтинговой группы на заводах Боинга показали, что при каждом удвоении объёмов производства продукции за счет накопленного опыта, повышения профессионализма, улучшением организации труда, повышения производственной технологичности изделий, применения специальных устройств и оборудования, приводящих к росту производительности труда, удельные производственные издержки уменьшаются на 20-30%.

- Экономия на приобретении ключевых ресурсов фирмы. Затраты, связанные с приобретением ключевых ресурсов, являются наиболее значимой статьёй расходов фирмы. Снижение этих расходов – одна из важнейших задач, решаемых её руководством. Такое снижение возможно при приобретении больших объемов закупаемых материалов и комплектующих по оптовым ценам. При этом надо иметь в виду рост издержек на хранение, подсортировку, утрату материалов и комплектующих в процессе хранения и т.п. Снижения производственных издержек можно добиться за счет региональных отличий в стоимости ключевых для фирмы ресурсов. Например, рабочая сила в таких странах как Индия и Китай при высоком качестве стоит существенно меньше, чем в Европе и США.

- Экономия за счет системности (синергетический эффект). Применение одних и тех же методов, приемов, квалификаций, оборудования, материалов и комплектующих, управленческих подразделений, технической и технологической поддержки в различных подразделениях компании, стадиях и этапах производственного процесса приводит к снижению производственных издержек в целом по предприятию.

- Экономия за счет вертикальной интеграции производства. В случае, когда цена покупки ключевых ресурсов оказывается выше, чем себестоимость их изготовления собственными силами, при одновременном росте определенности деятельности производственной системы, фирме есть смысл применить интеграцию назад для снижения производственных издержек. Аналогичная ситуация может возникнуть при интеграции вперед, т.е. вхождение компании в отрасль дистрибьюции и продвижения своей продукции на рынок (издержки оптово-розничного звена в цепочке формирования стоимости достигает 35-50% конечной цены товарного продукта). Однако, считается, что второстепенные, не основные виды деятельности выгоднее отдавать на аутсорсинг специализированным фирмам.

- Экономия за счет рациональной загрузки оборудования. В отраслях производства с высокими условно-постоянными (накладными) расходами существенное значение приобретает степень загрузки оборудования (коэффициент загрузки). Это, как правило, капиталоемкие отрасли производства, такие как металлургия, машиностроение, химическая промышленность, нефтепереработка и т.п. Повышение коэффициента загрузки оборудования позволяет распределить накладные расходы, амортизационные отчисления на больший объем выпущенной продукции, что так же приводит к падению удельных издержек.

- Экономия за счет рационализации уровня реализованных в продукции потребительных качеств товарной продукции. Известно, что чем выше качество продукции, тем привлекательнее она для покупателя, но тем выше производственные издержки. Если уровень качества, количество реализованных в товаре функций выше необходимого для данного рынка уровня, то дополнительные издержки, скорее всего, не обоснованы, их можно (или нужно) было бы исключить. Выявляются такие избыточные затраты в процессе функционально-стоимостного анализа продукции (ФСА).

Возможны и другие источники экономии производственных издержек. Задача менеджмента компании организовать управление издержками во всех элементах цепочки формирования стоимости более эффективное, чем у конкурента.

Преимущества стратегии лидерства по издержкам возникают тогда, когда:

- в отрасли сильная конкуренция по цене;

- товарная продукция носит стандартный массовый характер;

- дифференциация товара слабая или невозможна вовсе;

- имеет место стандартное использование товарной продукции компании, т.е. базовая модель полностью удовлетворяет потребности покупателей и цена в этом случае определяет их предпочтения;

- затраты на смену продавца товарного продукта для покупателя несущественны;

- клиент для продавца особенно ценен, а объемы продаж ему велики.

- имеет место агрессивное поведение новичка на рынке, применившего демпинговые цены на аналогичную продукцию, а у компании имеется резерв по цене.

Недостатки стратегии лидерства по цене сводятся к тому, что:

- затяжная война цен, возможная при данной стратегии, может привести к падению рентабельности компании;

- методы снижения производственных издержек часто относительно легко могут быть скопированы конкурентами, что не позволит сформировать устойчивого конкурентного преимущества;

- стратегия лидерства по издержкам может привести к потере части потребительных качеств продукции, что может нанести вред имиджу фирмы;

- упорная работа по снижению себестоимости продукта при смене покупательских предпочтений оказывается напрасной.

Стратегия дифференциации

Дифференциация товара – это его позиционирование относительно других товаров за счет наличия более широкого набора реализуемых в нем функций, более высокого уровня качества, как самого продукта, так и уровня предлагаемых функций, современного дизайна, других потребительских свойств.

Стратегия дифференциации компании – это система правил и методов ведения бизнеса, поведения на рынке, ориентированная на приобретение конкурентного преимущества путём выделения основной продукции компании на отраслевых рынках за счет более высокого качества, нового функционального наполнения, современного дизайна, более высокой её потребительной стоимости и т.п.

Любая дифференциация носит двойственный характер, с одной стороны придание продукции фирмы новых потребительских качеств может повысить её привлекательность для потребителя, с другой стороны, чаще всего, это сопряжено с дополнительными расходами и с соответствующим повышением цены продукции. Новые потребительные свойства в продукции, как правило, являются результатом инновационных разработок фирмы. Таким образом, основное требование при реализации стратегии дифференцирования сводится к позиции о том, что:

1. дифференцирующее продукцию качество должно создавать для потребителя новое ценное потребительское свойство, за которое он готов заплатить повышенную цену;

2. превышение цены дифференцированного продукта над среднеотраслевой ценой в сочетании с объёмом его продаж должны покрывать затраты, связанные с созданием нового качества продукта.

Дифференциация продукции может вестись по разным направлениям:

- уникальность и разнообразие потребительских качеств продукции;

- разнообразие выбора и простота приобретения товаров;

- сопровождение продукции качественным и своевременным сервисом в течение всего срока эксплуатации;

- расширение состава потребительских свойств продукции при среднеотраслевой цене;

- разнообразие дизайна исполнения продукции;

- имидж и высокая репутация фирмы и торговой марки и т.д.

Следует понимать, что любое дифференцирующее свойство товара рано или поздно будет повторено, эмитировано конкурентами. Задача компании, следующей стратегии дифференцирования, сформировать такие свойства продукции, которые будет сложно воспроизвести последователям, так, чтобы ей хватило времени на получение компенсации инвестиций, сделанных в разработку новых свойств продукции. Тем не менее, стратегия дифференциации является более предпочтительной по сравнению с лидерством по издержкам, в силу снижения рисков обострения ценовой конкуренции, которая может носить разрушительный характер для отрасли.

Новые ценные для потребителя качества продукции могут быть созданы только при отчетливом понимании сущности потребностей, которые потенциальный потребитель желает удовлетворить с помощью данного продукта. Информация о предлагаемых в продукте новых, дифференцирующих свойствах должна быть доведена до потребителя. Не следует надеяться на то, что потребитель сам разберётся в новых характеристиках продукта. Он должен четко и сразу понять и принять новое соотношение цена-качество. Только таким образом удастся сформировать приверженность потенциальных покупателей данной продукции и фирме.

Преимущества стратегии дифференциации возникают тогда, когда:

- существуют разнообразные возможности дифференциации, создающие дополнительную потребительную ценность за счет сокращения издержек потребителя при эксплуатации продукта, роста безопасности его использования, повышения социального статуса потребителя продукции, снижение издержек по цепочке формирования ценности потребителя и т.п.;

- рынок сегментирован, что формирует требования к различному сочетанию потребительских свойств, реализуемых в продукции. Такое разнообразие позволяет организовать дифференциацию по различным свойствам, исключив дублирование характеристик разных продуктов;

- конкурирующие фирмы реализуют стратегии дифференцирования, развивая разные направления системы качеств продукции, что снижает возможность жесткой конкурентной борьбы на рынке;

- отрасль характеризуется динамичным развитием технологий, большим числом инноваций, иногда кардинальных, что приводит к постоянному и быстрому обновлению товарной продукции, появлению её новых модификаций.

Стратегии дифференциации не приведут к росту конкурентного преимущества фирмы на рынке, если:

- внедрение в товар дифференцирующей инновации, не создаёт актуальной и значимой дополнительной ценности для потребителя, не снижает его затраты при эксплуатации продукта, или не приносит ему иных дополнительных преимуществ;

- дифференцирующие свойства продукта превосходят потребности основных его потребителей, а цена оказывается выше цены продуктов-аналогов;

- цена на дифференцированный продукт оказывается выше той, которую готов заплатить потенциальный потребитель, при более низкой цене конкурентов на продукты-аналоги;

- фирма недооценивает необходимость ведения работы по информированию покупателей о новых свойствах продукции, разъяснения им дополнительных выгод, которые могут быть получены при её эксплуатации;

- фирма не в состоянии глубоко анализировать сущность потребностей основных потребителей своей продукции в силу недостаточности квалификации персонала или недооценки результатов такого анализа, и неспособна реализовать эти результаты в характеристиках продукции.

В работе [30.с.283] приводится схема идентификации потенциальных возможностей дифференциации, которая позволяет понять основные направления управленческой мысли при разработке и принятии стратегий организационного развития на основе дифференциации (рис. 8.2).

Оставшиеся три базовые стратегии развития компании (стратегия оптимальных издержек, сфокусированная стратегия на базе низких издержек и сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции) по сути являются гибридными стратегиями двух предшествующих. Дадим им краткую характеристику.

Стратегия оптимальных издержек

Данный тип стратегии предполагает способность компании к контролю и управлению цепочкой создания ценности, за счет чего реализуется эффективное снижение себестоимости продукции. Однако этим возможности к конкуренции у компании не исчерпываются. Она обладает существенным инновационным потенциалом, что позволяет ей позиционировать свою продукцию на рынке как высококачественную, имеющую широкий диапазон функционального наполнения, оригинальный современный дизайн и т.д., что выгодно отличает её от конкурентов, т.е. речь идет о дифференциации продукции компании на рынке. Таким образом, компания может предложить более качественный товар при той же цене, что и у конкурента, или товар того же качества, что и конкурент, но по более низкой цене. Ясно, что возможностей сформировать конкурентное преимущество у такой компании больше. Она может позиционировать себя в среднем ценовом сегменте, как продавец товаров высокого качества по среднеотраслевым ценам, или как продавец товаров среднего качества по относительно низким ценам. Считается, что среднеценовой рыночный сегмент является наиболее крупным. В качестве примера применения стратегии оптимальных издержек можно привести деятельность компании Toyota по производству и продвижению новой элитной модели автомобиля Lexus. При высоком качественном уровне автомобиля, затраты на его производство снижены, что позволило снизить и цену реализации в классе элитных автомоделей.

К недостаткам стратегии оптимальных издержек относят необходимость лидерства как в области снижения издержек, так и в области формирования дифференцирующих потребительских свойств товара, что весьма не просто.

Сфокусированные стратегии на базе низких издержек и дифференциации продукции являются нишевыми стратегиями, ориентированными на узкий сегмент рынка, обладающий четко выраженными специфическими особенностями, которые и учитываются фирмой в максимально полном объеме.

Сфокусированная стратегия на базе низких издержек

При использовании такого рода стратегии, фирма предлагает продукцию, наиболее полно удовлетворяющую потребности целевой группы потребителей (без излишнего функционального наполнения и приемлемого уровня качества) по ценам ниже, чем у конкурента. В результате чего формируется конкурентное преимущество компании в данной целевой рыночной нише. Однако объем данного сегмента рынка должен быть достаточным, чтобы обеспечить для компании плановый уровень дохода и прибыли. В качестве примера может быть приведена реализация данной стратегии компанией «Motel 6», предоставляющая бюджетное гостиничное обслуживание клиентов, не претендующих на набор дополнительных услуг, которые предоставляются в дорогих гостиничных комплексах (бары, рестораны, сауны и спа-салоны и пр.).

Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции

При использовании такого рода стратегии, фирма предлагает продукцию, наиболее полно удовлетворяющую потребности изощренной, нечувствительной к цене целевой группы потребителей, ожидающей первоклассных потребительских качеств в широком ассортименте, реализованных в этой продукции. Важное значение для этой целевой группы потребителей имеет высокий социальный статус, имидж компании и товара. Как правило, это элитные сегменты рынка, на которых компания и формирует конкурентное преимущество за счет высочайшего качества предлагаемой продукции. В качестве примера могут быть упомянуты парфюмерные компании Chanel и Gucce.

Применение сфокусированных стратегий обосновано тогда, когда:

- объем обслуживаемого сегмента превышает критический и позволяет заработать компании плановый объем прибыли;

- целевой сегмент мало привлекателен для сильных конкурентов;

- рынок сильно сегментирован, что позволяет конкурирующим фирмам выбрать свою целевую нишу;

- способность компании удовлетворить специфические требования данного сегмента рынка.

• Функциональные стратегии фирмы разрабатываются для каждой функциональной области деятельности компании (снабжение, производство, сбыт, НИОКР, маркетинг, финансы и т.д.), носят комплексный характер и должны поддерживать стратегические цели развития организации. Для разработки стратегий этой группы используются те же правила, приемы и методы, что и для базовых стратегий компании. Таким образом, функциональная стратегия – это план стратегического развития функционального подразделения в контексте стратегического плана развития компании в целом. Разработка функциональных стратегий, как правило, осуществляется в профильных (функциональных) подразделениях под патронажем их руководителей и утверждается высшим руководством предприятия. Основная проблема, решаемая на этом уровне – это координация и согласование целевых установок различных функциональных подразделений компании, приведение их в системный вид. Функциональная стратегия является элементом бизнес-стратегии компании и носит более конкретный и подробный характер. Она направлена на формирование, углубление и развитие специфических компетенций в данной функциональной зоне с общей целью упрочения конкурентоспособности компании на рынке. Например, в связи с изменением предпочтений на рынке, компания в течение нескольких лет собирается перейти с производства массового продукта на дифференцированный продукт, носящий явно выраженный индивидуальный характер. Для этого существующий производственный потенциал предприятия (поточные линии, высоко специализированное оборудование…) недостаточен. Следовательно, функциональная стратегия развития производственного звена должна содержать в себе план технического перевооружения производства, замену устаревшего оборудования на более универсальное, позволяющее реализовать принятую стратегию фирмы.

Функциональные стратегии в области инноваций.

Важнейшей особенностью инновационной разработки является время вывода её на рынок. По этому признаку различают стратегию «первый на рынок», стратегию последователя (второй на рынок), стратегию модификатора.

- Стратегия «первый на рынок», когда созданная предприятием радикальная инновация представляется на рынке с существенным опережением конкурирующих фирм. При этом велик риск того, что инновационный продукт окажется не оценен потребителями по достоинству и фирма понесёт убытки или получит доход и прибыль ниже ожидаемого уровня. Кроме того, инвестиции в разработку инновационного продукта могут остаться без возмещения, если конкурент выведет аналогичный продукт на рынок раньше. Следует учитывать и возможность того, что потребность в новом продукте может быть утрачена, если время его разработки окажется существенным.

- Стратегия последователя (второй на рынок) может быть весьма успешной, так как потребитель уже получил информацию о новом продукте от лидера, что обеспечивает снижение издержек на рекламу у последователя. Ему важно правильно выбрать время представления своего, отличающегося от продукта «пионера» лучшим качеством, более низкой ценой, более продуманным функциональным наполнением продукта… Последователь должен располагать, как и «пионер» высоким инновационным потенциалом. Сознательная задержка вывода продукта на рынок по отношению к «пионеру» позволяет оценить и не допустить ошибки, которые сделает лидер. В 1988 году известная компания Nike вывела на рынок продукт, изготовленный с применением новой «воздушной технологии», когда в подошве спортивной обуви размещается воздушный пузырь, смягчающий подошву и способный возвращать часть затраченной активной энергии человека. Основной конкурент компании, фирма Reebok, с привлечением к разработкам дизайнерской компании Design Continuum, в течение полугода разработала свой продукт «Reebok Pump», который оказался лидером на рынке спортивной обуви. Reebok пришла к выводу, что просто повторять в обуви аналогичную систему возврата энергии не имеет смысла. В результате была предложена технология, обеспечивающая возможность индивидуального подбора надувной обуви для каждого клиента, что должно предотвратить возможность травмы лодыжек, часто случавшихся у баскетболистов. Был разработан дешёвый способ (и конструкция механизма) наддува воздушной полости в подошве обуви. Расходы по всему проекту составили менее 250 тыс. долл., а доходы от продажи новой модели кроссовок всего через год составили более миллиарда долларов. При этом надо учитывать, что рынок спортивной обуви отличается весьма жесткой конкуренцией. Большая доля успеха Reebok должна быть отнесена на использование в воздушной системе уже известных и эксплуатируемых в других отраслях элементов (воздушная подушка, насосы и клапаны – в медицине, материалы для подушек, шлангов и насосов, а так же аппараты для ультразвуковой сварки стыков – в приборостроении и т.д.). Гибкие элементы воздушной системы в одной паре обуви обошлись Reebok всего в 1,5 доллара, потому что они уже были освоены в производстве для других областей применения [35, с.45 и 102].

Другой пример связан с компанией Apple. На рынок персональных компьютеров первой вышла Apple, однако последователь IBM выиграла в конкурентной борьбе и заняла лидирующие позиции на рынке ПК. (В настоящее время IBM фактически ушла из бизнеса, связанного с производством ПК, продав свой соответствующий дивизион китайской компании [7,с232]).

Основной риск данной стратегии состоит в возможности опоздания с выводом продукта на рынок. Так, сверхзвуковой советский самолет ТУ144, потерпев крушение в Ле-Бурже, потерял темп в продвижении на рынок и уступил пальму первенства франко-английскому «Конкорду», так и не став серийным самолетом.

- Стратегия модификатора, связана с улучшающими инновациями в продуктах, технологии или организации производства. Конкурентное преимущество возникает за счет улучшения качества, расширения функциональных возможностей продукции, снижения стоимости для потребителя и т.д.

Функциональные стратегии в области маркетинга.

К маркетинговым стратегиям относят [7,с236]:

- стратегию продуктовых сочетаний;

- стратегию ценообразования;

- стратегию товародвижения;

- стратегию стимулирования сбыта.

Стратегия продуктовых сочетаний связана с формированием рационального по составу продуктового портфеля и поддержание его актуальности в длительной перспективе. Целевой функцией здесь является максимизация прибыли фирмы. Конкуренция ведется по всем направлениям с привлечением всех возможных конкурентных факторов успеха.

Стратегия ценообразования базируется на себестоимости продукции, ниже которой цена опускаться не может (по крайней мере - в длительном периоде). Цена может быть высокой (выше среднеотраслевой), если цена продукции ассоциируется покупателями с её высоким качеством. Цена может снижаться (ниже среднеотраслевой), если фирма желает увеличить свою долю на рынке, реализуя стратегию ценовой конкуренции. При выведении на рынок нового продукта компания может реализовать стратегию «снятия сливок», когда на начальных этапах ЖЦ продукта устанавливается относительно высокая цена (монопольная цена), которая затем постепенно снижается, по мере роста числа конкурентов, реализующих на рынке аналогичную продукцию. В некоторых случаях маржа фирмы может возрастать, если на первых стадиях ЖЦ продукта устанавливается относительно низкая цена (завоевывается доля на рынке, используется эффект масштаба и накопленного опыта), которая затем постепенно растет. Такая стратегия получила название «стратегии повышения цены». Могут использоваться и «стратегии широкого ценового предложения», когда покупателям предлагаются продукты-аналоги, имеющие различный уровень качества и, соответственно, разный уровень цены. Таким образом, удовлетворяются потребности различных ценовых сегментов рынка.

Стратегии товародвижения и стимулирования сбыта.Стратегии этой группы направлены на максимизацию продаж продукции фирмы. При этом используются различные способы и технологии продвижения продукции на рынке, стимулирования сбыта, рекламные и PR-компании, формирования новых рынков сбыта традиционной продукции фирмы, выход на зарубежные рынки и т.д.

Функциональные стратегии в производственной сфере.

Стратегии развития производственной сферы связаны с созданием и развитием производственных мощностей, их пространственным размещением, стратегией их загрузки, выбором приемлемых производственных технологий, определением рационального масштаба деятельности, построением и поддержанием в актуальном состоянии функциональной модели предприятия (сочетание инсорсинга и аутсорсинга) и т.д. (См. разделы 6.1, 6.2, 6.3).

Функциональные стратегии управления трудовыми ресурсами.

Основой формирования стратегий развития персонала предприятия является понимание того, что именно качество трудовых ресурсов определяет его конкурентоспособность в рыночных условиях. (Более подробно этот вопрос рассмотрен в разделе 6.4)

Функциональные стратегии управления финансами.

Стратегия управления финансами предприятия – это долгосрочная программа действий его финансового блока, направленная на рационализацию структуры капитала, использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов компании для реализации стратегических целей её развития.

Финансовая стратегия организации фактически является её интегральной стратегией, в которой концентрируется вся деятельность компании, а результаты реализации этой стратегии отражают успешность или проблемность существования компании на рынке. В рамках финансовой стратегии компании определяется её политика по отношению к свободным денежным средствам, краткосрочным долговым обязательствам и возможности их размещения на рынке ссудного капитала. Формулируется система управленческих решений в области привлечения в хозяйственную деятельность компании заёмного капитала и сроков его использования. Определяется привлекательность для неё финансовых рынков и объемы работы на них. Принципы формирования портфеля ценных бумаг компании и управления этим портфелем. Формируется политика реинвестирование прибыли предприятия в его развитие, выплаты дивидендов, определения объема размещенных на фондовой бирже акций и их цены, формирования резервных фондов и т.д. Характерной особенностью финансовой стратегии предприятия является её сугубо централизованная разработка. В ней участвуют высшее руководство компании и руководители её финансового блока. Элементом финансовой стратегии компании должна быть контроллинговая система, способная в текущем режиме информировать руководство предприятия о состоянии его финансовой системы, тенденциях её изменений… При этом оценка ведется на основе специфических показателей, отражающих финансовое состояние компании. К ним относятся показатель экономической рентабельности фирмы, её автономности, показатели ликвидности активов, размера кредиторской и дебиторской задолженности и их соотношения, платежеспособности и т.д.

Финансовая стратегия предприятия разрабатывается на относительно длительную перспективу. Это обстоятельство требует предусмотреть определенный резерв по данному ресурсу, способный компенсировать возможные возмущения среды окружения в будущем (например, падение дохода и прибыли в связи с непредсказуемым уменьшением спроса на продукцию фирмы). К таким резервам могут относиться резервные фонды предприятия, возможность расширения кредитных линий, наличие высоко ликвидных активов и т.д.

Нами рассмотрены только некоторые функциональные области деятельности компании, но надо понимать, что стратегии развития могут (или должны) разрабатываться для каждой из них.

Операционная стратегия компании разрабатывается для каждого звена её организационной структуры (дивизионов, заводов, производственных подразделений, отделов и т.п.) и призвана решать стратегически важные оперативные задачи, связанные с закупками и управлением запасами, производством и совершенствованием технологии, содержанием и ремонтом оборудования, доставкой и сервисным обслуживанием продукции, рекламы и продвижения товаров на рынок. В рамках операционной стратегии разрабатываются основные принципы оперативной работы в рамках той или иной функции, стратегически значимой для компании деятельности. Операционная стратегия является частью корпоративной стратегии, детализирует её бизнес-стратегии, делает более конкретными способы их реализации. Разработкой операционной стратегии занимается менеджмент среднего звена, принятие её к исполнению санкционируется высшим руководством компании. Реализация операционной стратегии оказывает на имидж компании весьма значимое влияние, по сути – формирует его. Так, известная корпорация Caterpillar – поставщик машин и оборудования для строительства дорог, в качестве одной из стратегически важных позиций операционного уровня имеет обязательства по поставке необходимых запасных частей к своей технике, в случае выхода её из строя, в течение 24 часов в любой точке мира. При невыполнении этого обязательства, компания поставляет запчасти бесплатно. Ясно, что такой подход к формированию оперативных стратегий обеспечивает компании мощное конкурентное преимущество.