Глава 9. Методы формирования стратегических

АЛЬТЕРНАТИВ И ИХ ВЫБОРА

Анализ действующей стратегии развития предприятия или формирование новой стратегии на очередной временной интервал может вестись с привлечением методов стратегического менеджмента. Все существующие на сегодня методы могут быть разнесены в две классификационные группы – методы, основанные на экспертных оценках и методы, базирующиеся на разнообразных матрицах, позволяющих оценить позицию компании на рынке (рис.9.1).

Проведем анализ наиболее распространенных методов, используемых для формирования стратегий развития или стратегического анализа компании.

9.1. Экспертные методы разработки стратегических альтернатив

К числу экспертных методов можно отнести SWOT-анализ, метод PEST-анализа, метод разработки сценариев развития, метод анализа цепочки ценностей, метод критических вопросов, метод дерева целей и т.д. Дадим краткую характеристику каждого из них.

9.1.1. Метод swot-анализа.

SWOT - анализ (сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity, угрозы - threat ) строится на определении сильных и слабых сторон организации, возможностей определяемых как внутренней средой, так и внешним окружением, а так же угроз исходящих в основном из внешней среды.

Анализ возможных альтернатив стратегического развития фирмы начинается с формирования матрицы, обобщающей сильные и слабые стороны предприятия, а также угрозы и возможности, формируемые в среде окружения. В результате аналитической работы должна быть сформирована матрица, пример которой представлен в табл.9.1.

Следующий этап анализа сводится к исследованию всех возможных сочетаний сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами его внешней среды. Для этого строится матрица, в боковике которой перечисляются все угрозы и возможности, формируемые средой окружения, а в шапке матрицы – все сильные и слабые стороны предприятия, выявленные на предыдущем этапе (пример заполненной матрицы см. в табл. 9.2).

Таблица 9.1

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Большой объём производства; 2.Муниципальная поддержка (предприятие крупнейший налогоплательщик региона); 3.Стабильное положение на рынке;	1.Ограниченный выпуск новых видов продукции; 2.Моральный и физический износ оборудования (недостаточная глубина переработки сырья);
Угрозы	Возможности
1.Жесткая конкуренция на рынке; Покупатели ожидают низких цен; Возможные сбои в поставках сырой нефти; Ограничения, накладываемые государством, на объём экспорта.	1.Рост количества автотранспорта в регионе; 2.Расширение областей использования углеводородов.

В результате построения этой матрицы, каждая её ячейка несет в себе уникальное сочетание сильной или слабой стороны предприятия с возможностью или угрозой его деятельности. Необходимо оценить силу (значимость для предприятия) такой «связки». Оценка каждой такой связки проводится экспертом по пятибалльной шкале. Чем более значима связка, тем ближе оценка к 5 баллам. Малозначимые соотношения сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами оцениваются более низкими баллами. Например, связка «Жесткая конкуренция на рынке – Большой объем производства» оценен экспертом 5 баллами, как весьма значимая, т.к. большой объем производства (и продаж) позволяет иметь предприятию большую рыночную долю и издержки ниже среднеотраслевых, что формирует его конкурентное преимущество на рынке. Связка «Возможные сбои в поставках сырой нефти – Высококвалифицированный персонал» оценивается только в 1 балл, что указывает на слабую зависимость одного параметра от другого. Таким образом, в ячейках данной матрицы проставляются экспертные оценки силы связей между параметрами строки и столбца матрицы по пятибалльной шкале.

Итоговые значения параметров внешней и внутренней среды предприятия дают возможность сделать промежуточные выводы о значимости возможностей, потенциале внешних угроз, а также сильных и слабых сторонах компании.

Очередной этап связан с формированием проблемного поля предприятия, в котором формулируются имеющиеся проблемы, образуемые тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Форма матрицы (табл.9.3) такая же, как и предыдущей матрицы, однако, в её ячейках проставляются номера проблем, формулируемых на основе сочетания параметров строк и столбцов матрицы. Например, пересечение строки угроз «Возможные сбои в поставках сырой нефти» и сильной стороны предприятия «Стабильное положение на рынке» позволяет сформулировать следующую проблему – «Необходимость поиска новых поставщиков сырья, что

Таблица 9.2

Экспертные оценки силы связи

				Сильные стороны						Слабые стороны							Итого
				Большой объём производства	Муниципальная поддержка	Стабильное положение на рынке	Высокое качество продукции		Большой ассортимент		Высококвалифицированный персонал	Ограниченный выпуск новых видов продукции;		Износ оборудования	Ограничен объем поступающего сырья	Использование крупнотоннажного транспорта
Угрозы	Жесткая конкуренция на рынке		5		4	4		5	4		4		5	4	3	2	40
	Покупатели ожидают низких цен		4		1	3		4	3		2		2	3	2	1	25
	Возможные сбои в поставках сырой нефти;		5		1	3		2	4		1		4	1	4	1	26
	Ограничения, накладываемые государством на объём экспорта.		1		1	4		1	3		1		2	2	2	4	21
Возможности	Рост количества автотранспорта в регионе;		5		1	4		3	5		1		4	1	4	1	29
	Расширение областей использования углеводородов.		3		1	4		3	2		3		5	5	4	3	33
Итого:			23		9	22		18	21		12		22	16	19	12

обеспечит возможность наращивать объемы производства и снизит риск сбоев в работе предприятия». Этой проблеме присвоен шифр (или номер) равный 5, который и проставляется в ячейку на пересечении рассмотренной угрозы и сильной стороны предприятия в этой матрице. Для каждой ячейки матрицы (табл.9.3) создается своя формулировка проблемы, однако затем близкие по содержанию формулировки «сжимаются» в одну общую формулировку, которая и используется при заполнении матрицы «Проблемное поле». Такое «сжатие» лучше делать в итеративном режиме, т.е. сначала формируется список всех исходных формулировок, затем делается их «сжатие», и только потом проставляются их номера в матрицу. В результате заполнения матрицы «Проблемное поле» ряд её ячеек (i,j) будет иметь одни и те же номера проблем. Например, в заполненной матрице (табл.9.3) проблема с шифром 6 «Увеличивать объем производства» занимает ячейки №№ (1,1), (1,3),(5,1), (5,3), (6,1). При этом считаем, что i – номер строки, а j – номер столбца.

Таблица 9.3

Проблемное поле предприятия

			Сильные стороны							Слабые стороны
			Большой объём производства	Муниципальная поддержка	Стабильное положение на рынке	Высокое качество продукции	Большой ассортимент	Высококвалифицированный персонал	Ограниченный выпуск новых видов продукции;		Износ оборудования	Ограничен объем поступающего сырья	Использование крупнотоннажного транспорта
Угрозы	Жесткая конкуренция на рынке		6	3	6	1	8	11	2		4	5	7
	Покупатели ожидают низких цен		8	3	8	1	8	11	8		4	5	7
	Возможные сбои в поставках сырой нефти;		5	16	5	17	5	14	5		13	5	5
	Ограничения, накладываемые государством на объём экспорта.		9	9	9	9	9	11	9		4	9	7
Возможности	Рост количества автотранспорта в регионе;		6	10	6	1	8	11	12		4	5	7
	Расширение областей использования углеводородов.		6	15	2	2	8	11	2		4	5	7

Сформированный список проблем заносится в очередную матрицу (табл.9.4).

Каждая ячейка колонки этой матрицы «Оценка проблемы» заполняется суммой балльной оценкой, формируемой из оценок, содержащихся в ячейках матрицы «Экспертные оценки силы связи», перекрываемых одной и той же проблемой. Например, как показали выше, проблема №6 занимает ячейки с номерами (1,1), (1,3),(5,1), (5,3), (6,1). Сумма балльных оценок этих ячеек в матрице «Экспертные оценки силы связи» составит 5+4+5+4+3=21 балл. Эта цифра и проставляется в соответствующую ячейку матрицы рангов (пример заполненной матрицы представлен в табл. 9.4). Последняя колонка этой матрицы содержит ранги проблем. Ранг равный 1 присваивается проблеме, имеющей максимальную балльную оценку, это самая актуальная для предприятия проблема, её надо решать немедленно. Такой проблемой в примере является проблема с №5, которая имеет балльную оценку равную 34.

Таблица 9.4

Ранжирование проблем предприятия по значимости.

№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Дальнейшее увеличение качества продукции, исходя из требований потребителя	12	6
2	Освоение новых видов продукции с высоким уровнем качества	17	4
3	Получение налоговых льгот, льготных субсидий	5	9
4	Замена оборудования на более совершенное, для осуществления более глубокой переработки нефти	15	5
5	Поиск новых поставщиков сырья, что позволит наращивать объемы производства и снизит риск сбоев	34	1
6	Увеличение объемов производства	21	3
7	Строительство новых транспортных трубопроводов для продуктов переработки	11	8
8	Расширение объемов производства, что позволит получить конкурентные преимущества по внутренним издержкам.	23	2
9	Жесткая политика государства в отношении экспортируемой продукции	14	6
10	Снижение налоговой нагрузки (в частности, местного транспортного налога)	1	12
11	Квалификация персонала достаточна для освоения новых технологий	11	8
12	Производимая продукция не подвержена моральному старению (в обозримой перспективе)	4	10
13	Создание и оборудование новых нефтехранилищ на случай сбоев в поставках	1	12
14	Обучение персонала работе в форс-мажорных обстоятельствах	1	12
15	Обновление ассортимента, увеличение разнообразия продукции за счет муниципальных, правительственных субсидий.	1	12
16	Содействие муниципальных властей за счет договоров с нефтедобывающими регионами	1	12
17	Использование нефти худшего качества в случае простоя.	2	11

Отранжированные по убыванию значимости проблемы предприятия должны учитываться при разработке стратегии его развития на ближайшую перспективу, которая и должна обеспечить наилучшее использование открывающихся рыночных возможностей и снизит потенциальные организационные риски, что, в конечном итоге, приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.