- •Содержание
- •Глава 1. Введение в дисциплину………………………………………….………….6
- •Глава 2. История возникновения и развития стратегического менеджмента…20
- •Глава 7. Принципы формирования рационального портфеля стратегических зон хозяйствования предприятия…………………………………………………..126
- •Глава 8. Стратегии организации на макроуровне……………………………….154
- •Глава 9. Методы формирования стратегических альтернатив и их выбора…188
- •Глава 10. Организационный аспект реализации стратегии……………………235
- •Глава 1. Введение в дисциплину
- •1.1. Понятия, категории и содержание стратегического менеджмента.
- •1.2. Процесс стратегического управления компанией
- •1.3. Общие функции и процесс их реализации в системе стратегического менеджмента
- •1.4. Сценарий реализации стратегического управления компанией
- •Глава 2. Истоки возникновения и развития стратегического
- •2.1 Истоки возникновения стратегического менеджмента
- •2.2. Школы стратегического менеджмента.
- •2.2.1. Школа дизайна в стратегическом менеджменте
- •2.2.2. Школа планирования в стратегическом менеджменте
- •2.2.3. Школа позиционирования в стратегическом менеджменте
- •2.2.4. Школа предпринимательства в стратегическом менеджменте
- •2.2.5. Когнитивная школа в стратегическом менеджменте
- •2.2.6. Школа обучения в стратегическом менеджменте
- •2.2.7. Школа власти в стратегическом менеджменте
- •2.2.8. Школа культуры в стратегическом менеджменте
- •2.2.9. Школа внешней среды в стратегическом менеджменте
- •2.2.10. Школа конфигурации в стратегическом менеджменте
- •Глава 3. Стратегический анализ внешней среды организации
- •3.1. Прогнозирование в стратегическом менеджменте
- •3.2. Анализ внешней среды организации (отрасли)
- •Глава 4. Анализ внутренней среды организации
- •4.1. Ресурсный подход к анализу внутренней среды предприятия
- •4.2 Анализ цепочки создания ценности как инструмент оценки внутренней среды организации
- •4.3. Формирование информационной базы для анализа внутренней среды компании
- •Глава 5. Система стратегических целей развития
- •5.1. Иерархия в целевой системе организации
- •5.2. Соответствие целей организации её функциональной модели
- •Матрица соответствия «продукт - функция»
- •5.3. Соответствие целей и структур организации
- •Различия в сильных качествах вертикальных и горизонтальных структур определяют разные ниши их существования и наиболее приемлемый тип конкуренции.
- •Глава 6. Стратегии на организационном (микро) уровне
- •6.1. Стратегия товара
- •6.1.1. Выбор товара
- •6.1.2. Определение товара
- •6. 2. Стратегия процесса
- •6.2.1.Зависимость выбора процесса от вида концепции формирования конкурентного преимущества
- •6.2.2. Выбор производственного процесса в зависимости от характера его специализации
- •6.3. Стратегия места расположения предприятия
- •6.4. Стратегия развития человеческих (трудовых) ресурсов
- •6.5. Стратегия материально-технического обеспечения
- •Глава 7. Принципы формирования рационального портфеля
- •7.1. Принцип соответствия ключевой компетенции организации
- •7.2. Принцип рационального сочетания этапов жизненного цикла сзх, входящих в портфель организации
- •1 2 3 Годы
- •Продуктовый портфель фирмы.
- •7.3. Принцип рационального использования ресурсов организации
- •7.4. Принцип синергизма портфеля сзх организации
- •Глава 8. Стратегии организации на макроуровне
- •8.1. Классификация стратегий и их характеристика
- •8.2. Наступательные и оборонительные стратегии
- •8.3. Стратегии развития компании
- •8.3.1. Стратегии роста
- •6. При слияниях и поглощении компаний могут использоваться различные механизмы. Для того, чтобы слияние или поглощение прошло успешно, необходимо:
- •8.3.2. Стратегия сужения бизнеса
- •8.3.2. Стратегия стабилизации деятельности компании на рынке
- •8.4. Стратегии компаний, действующих в отраслях, находящихся на разных этапах жизненного цикла
- •Глава 9. Методы формирования стратегических
- •9.1. Экспертные методы разработки стратегических альтернатив
- •9.1.1. Метод swot-анализа.
- •9.1.2. Метод pest-анализа
- •9.1.3. Метод анализа цепочки создания ценности
- •9.1.4. Метод критических вопросов
- •9.1.5. Метод написания сценариев.
- •9.1.6. Метод дерева целей
- •9.1.7. Метод планирования кризиса
- •9.2. Матричные методы разработки стратегических альтернатив
- •9.2.1. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы bkg
- •Исходные данные для построения матрицы бкг
- •9.2.2. Формирование продуктовой стратегии на основе
- •9.2.3. Матрица «Дженерал Электрик – Мак Кинзи»
- •1. Расчет показателя «Привлекательность сзх»
- •2. Расчет критерия «Позиция фирмы в конкуренции»
- •9.2.4. Формирование продуктовой стратегии на основе матрицы
- •9.2.5. Формирование продуктовой стратегии на основе матрицы adl/lc
- •9.2.6. Формирование бизнес-стратегий на основе матрицы и. Ансоффа
- •9.2.7. Формирование бизнес-стратегий на основе матрицы м. Портера
- •Глава 10. Организационный аспект реализации стратегии
- •10.1. Система двойного управления
- •10.2. Система двойного финансирования
- •10.3. Системы матричной и двойной структуры
- •10.4. Стратегии развития на основе формирования многоуровневых компаний
- •Заключение
- •Рекомендуемая литература
6.2.2. Выбор производственного процесса в зависимости от характера его специализации
Производственные процессы по характеру их специализации могут быть разнесены в две классификационные группы:
- процессы, ориентированные на конечный продукт;
- процессы, ориентированные на конкретную технологию или вид оборудования.
Производственные процессы, ориентированные на конечный продукт, строятся таким образом, чтобы, имея на входе исходные ресурсы, на выходе из процесса получить готовый продукт, не требующий дальнейшей обработки. Например, завод по производству автомобилей Ford во Всеволожском районе Ленинградской области реализует производственный процесс, ориентированный на конечный продукт – автомобиль. Весь процесс сборки реализуется на данном предприятии. Кооперирование с другими предприятиями или подразделениями при производстве продукции сведено к минимуму.
В силу того, что все операции обработки исходных ресурсов должны быть реализованы в данном подразделении (или предприятии), оно должно обладать необходимым оборудованием. Его машинная подсистема состоит из разнообразного оборудования, которое часто загружено не удовлетворительно, т.к. имеет место ориентация на один или небольшое количество конечных продуктов. Следовательно, эффективность использования оборудования относительно низка. Однако, такие производственные процессы могут быть построены с соблюдением принципа прямоточности, с использованием поточных линий, что существенно повышает производительность. За счет этого эффективность процессов ориентированных на конечный продукт растет. В целом, такие процессы, видимо, наиболее эффективны, а с учетом того обстоятельства, что последние годы подвергается обоснованной критике положение о необходимости полной загрузки оборудования, это становится ещё более очевидным.
Производственные процессы ориентированные на конкретную технологию или вид оборудования основаны на машинной подсистеме ПС предприятия реализующей конкретную технологию (например, чугунолитейный завод ориентирован на технологию литья расплавленного чугуна в формы) или на конкретный вид оборудования (например, участок токарных станков машиностроительного предприятия осуществляет только токарную обработку разнообразных полупродуктов). Ясно, что, как правило, процесс обработки изделия здесь не носит законченного характера, на выходе из него чаще всего имеет место полупродукт, требующий дальнейшей обработки (например, на фрезерном участке) и, следовательно, предполагается существенная кооперация с другими подразделениями или предприятиями. Транспортные расходы оказываются существенными, а производственный цикл удлиняется.
Машинная подсистема состоит из однородного оборудования, реализующего однотипные операции обработки множества полупродуктов, что потенциально обеспечивает хорошую его загрузку. Следовательно, эффективность использования оборудования относительно высока. Однако, производительность процесса в данном случае, как правило, относительно низка, что объясняется универсальностью применяемого оборудования.
