13.4. Стратегія розвитку підприємства

Постійна мінливість ринкового середовища зумовила необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємстві. Стратегія – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона формулює цілі та способи їхнього досягнення так, щоб указати підприємству певний (такий, що об’єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування. Стратегічне планування – це процес здійснення сукупності систематизованих і взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових цілей і напрямків діяльності підприємства. Основні його етапи показано на рис. 13.3.

І етап. Найбільш суттєвим і визначальним рішенням щодо стратегічного планування є вибір цілей і визначення місії підприємства. Це здійснюється з урахуванням впливу чинників зовнішнього середовища.

ІІ етап. Виходячи із загальної місії підприємства формулюють стратегічні цілі підприємства. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними і вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.

Рис. 13.3. Основні етапи стратегічного планування на підприємстві

ІІІ етап. Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища – це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників – політичних, еконо­мічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

ІV етап. Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість, можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться передусім про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певною системою показників (табл. 13.1).

Таблиця 13.1

Типові показники мікроекономічного аналізу ринкових факторів

Ринкові фактори	Основні аналітичні показники
Попит	Еволюція попиту (стабільність, вплив різних чинників, перспективи нового використання) Розмір та зростання сегментів ринку Характеристика попиту (потреби, мотивація придбання, цінова еластичність, концентрація і прихильність покупців, надійність каналів розподілу)
Пропонування	Виробнича потужність продуцентів Структура витрат (за видами ресурсів – робоча сила, сировина і матеріали; галузеві особливості) Організаційно-економічні, технічні і соціальні проблеми продуцентів (перешкоди на вході і виході виробничих систем, форми організації виробництва, стан матеріально-технічного забезпечення, технічний рівень виробництва, конкурентоспромож­ність, соціальні і політичні зміни) Канали розподілу (специфіка, розмір, динаміка) Фінансова система (особливості кругообігу коштів, потреба в коштах, способи і джерела фінансування)
Конкуренція	Конкуренти (ринкова позиція, частка постійних витрат, номенклатура продукції, наявність стратегічних розробок, структура капіталовкладень) Конкурентний опір (існування перешкод на вході системи, ризик санкцій з боку конкурентів) Замінники продукції (якість, використання) Клієнти (рівень концентрації, частка покупок у загальній сумі витрат, витрати на заміну постачальника, загроза вертикальної інтеграції зверху) Постачальники (рівень концентрації, диференціація продукції, загроза вертикальної інтеграції знизу)

V етап – вибір генеральної стратегії можна розділити на дві групи: 1) за монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури продуктів і послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу); 2) за диверсифікованого виробництва (методи «портфельного» аналізу).

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку підприємства можна вибрати одну з таких базових стратегій:

- стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;

- стратегію стабілізації – діяльність підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;

- стратегію виживання – суто оборонна стратегія, що застосовується за глибокої кризи підприємства.

VІ етап. У рамках базової стратегії можна вибрати один з напрямків дій, які заведено називати стратегічними альтернативами (табл. 13.2).

Таблиця 13.2

Стратегічні альтернативи діяльності підприємства

Різновид базової стратегії	Критерії визначення характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
1. Стратегія зростання (наступальна)	1. Обсяг продаж 2. Дохід 3. Частка ринку 4. Швидкість зростання	1. Інтенсифікація ринку: проникнення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія 2. Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна 3. Міжфірмове співробітництво і кооперація 4. Зовнішньоекономічна діяльність
2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)	1. Дохід на обсяг продажу 2. Дохід на активи 3. Дохід на акції 4. Швидкість пожвавлення	1. Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення 2. Зрушення: зменшення втрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності 3. Забезпечення сталості: селективність, балансування на ринках, фінансова економія
3. Стратегія виживання (оборонна)	Критичний аналіз: - продуктів і ринків - фінансового стану - управління	1. Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія ринків 2. Перебудова системи управління 3. Фінансова перебудова

VІІ етап. Реалізація базової й альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій. Загалом до функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

- стратегію науково-дослідних, експериментально-впроваджувальних робіт;

- виробничу стратегію;

- маркетингову стратегію.

У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

- стратегію кадрів та соціального розвитку;

- стратегію технічного розвитку;

- стратегію матеріально-технічного забезпечення;

- фінансову стратегію;

- організаційну стратегію;

- інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить: 1) цілі, умови та основні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій; 2) порядок і послі­довність (у просторі й часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначенню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.

VІІІ етап – це проведення контролю та оцінки результатів.