Глава 15

РАБОТА С КРУПНЫМИ СИСТЕМАМИ

ОРГАНИЗАЦИИ, ОБЩИНЫ И СОЦИАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

На протяжении всей нашей книги мы твердили чи­тателю, что профессия клинической психологии на­много расширилась и вышла за рамки помощи от­дельным личностям. Все люди задействованы в бо­лее крупных системах. Клиническая психология как отрасль знания и профессия в итоге касается позна­ния групп, организаций, общин и внутренней поли­тики. У клинических психологов в ходе карьер^! ча­сто возникает возможность стать руководителями программ или занять некие посты по оказанию ус­луг в общинах, штатах и государстве вообще. Мно­гие клиницисты работают и на деловые организации. Начинающим клиницистам или тем, кто только по­думывает о подобной карьере, полезно взглянуть на картину в целом. Уже в предыдущих главах указы­валось на важность школ, групповой терапии, зако­на и прочих аспектов общества. В настоящей главе мы излагаем клинико-психологические аспекты организационных, коммунитарных и социальных проблем.

Как нам осмыслить сложные вопросы, завязанные на многих индивидах? Теория общих систем, о ко­торой мы говорили в главе 2 и других главах, воору­жает нас некоторыми способами выявления сходства и осмысления взаимозависимостей между различ­ными уровнями. Применяя идеаторные инструмен­ты систем и субсистем, мы могли бы, к примеру, за­дать следующие вопросы: четко ли разграничены системы в составе более крупной системы? Не сосредоточилась ли функция группового принятия ре­шения в руках одного-единственного лица? Являют­ся ли причиной неадекватной работы организационной памяти неполадки в протоколе и политике? Нуждаются ли перцептивные и связанные с обрат­ной связью коммунитарные процессы (например коммунитарные методы отчета в своих мероприятиях, планах и проведении собраний) в такой реконструкции, чтобы политики прислушались к проблеме непривилегированной группы? Мы должны отметить, что хотя точка зрения общих систем позволяв нам изучать общие элементы, большинство груш организаций и общин исходят из уникальных точек зрения и лексиконов соответствующего уровня области знания. Системы, как полагают, позволяв взглянуть на ситуацию лишь мимолетно, однако такой поверхностный взгляд может оказаться полезным в качестве первого знакомства.

0РГАНИЗАЦИИ Организация — социальная структура или учреждение с неизменной задачей — это может быть, скажем бизнес или общественная служба. Организация е сообщество людей, однако обладает статусом и продолжительностью существования, выходящим за рамки любого отдельного индивида. Она обычно либо инкорпорирована по закону, если состоит в ча­стной собственности или имеет некоммерческий ха­рактер, либо организована согласно закону, если речь идет о правительственных организациях. В за­висимости от конкретных целей организации отли­чаются друг от друга служащими, правилами, уста­вами, разделением труда, а также материальными условиями и особенно рисками, на которые они идут или которые преодолевают, а также областями кон­куренции, в которой они участвуют. У организаций есть адреса и имущество, что подкрепляет их ста­бильность. Организации интересуют клиническую психологию по нескольким причинам. Во-первых, они являются производственной средой для боль­шинства клиентов — средой, которая глубоко вли­яет на жизнь клиентов и, соответственно, их близ­ких. Как обсуждалось в главе о работе с детьми, уникальными возможностями по объединению мо­лодежи и влиянию на нее обладает организация осо­бого типа — школа. Кроме того, большинство кли­нических и консультирующих психологов работают и в таких организациях, как клиники, центры, боль­ницы и университеты, выполняя еще большее чис­ло ролей — оценивая и разрабатывая лечебные про­граммы, давая характеристику их эффективности, обеспечивая клиническую супервизию и тренинг, руководство и т. д. Поэтому в клинической деятель­ности важно понимать и оценивать значимость орга­низаций.

Что такое эффективная организация и как ее опознать? В материале модуля 15.1 мы обобщаем требования, содержащиеся в инструкциях одного из штатов по присуждению ежегодной Премии ка­чества.

Все больше коммерческих компаний, некоммер­ческих организаций и правительственных учрежде­ний применяют к себе подобные критерии. Критериальные области, представленные в индустриально-организационной литературе за последние несколько десятилетий, демонстрируют довольно резкий отход от иерархического, пирамидного стереотипа в орга­низациях. Современные критерии признают цен­ность индивидуальной инициативы, ответственность руководства за воспитание подчиненных и четкое требование того, чтобы силы и новаторство всех и каждого полностью совпадали с целями организа­ции. Другим ключевым элементом является то, что организации должны распознавать и документиро­вать непрестанное усовершенствование. Соискательский формат предоставляет прагматическую модель организаций и позволяет увидеть возможную роль психологов в организациях.

Психолог в руководящем звене

В прежние времена — либо по необходимости, либо по традиции — во главе многих психиатрических отделений, больниц и психиатрических клиник сто­яли психиатры. С переменами, которые принесло с собой управляемое лечение, большинство руководя­щих постов сейчас занимают социальные работники, психологи или специально подготовленные администраторы. Как вытекает из критериев модуля 15.1, роль руководителя подразумевает наличие особых навыков межличностного общения и специальных управленческих познаний и лексикона. Она требует понимания параметров организационного здоровья или преуспевания и неизменно проактивной пози­ции, нацеленной на стремление к единой цели, а так­же на гарантии того, что программы усовершенство­вания претворятся в реальное усовершенствование. Весьма вероятно, что у многих психологов достаточ­но быстро в той или иной форме появится возмож­ность руководить. В больницах и университетах пси­хологу часто предлагают заведование небольшим отделением или программой; можно возглавить коммунитарное агентство или занять один из постов, ранее сохранявшийся за психиатрами, вместо про­фессионалов охраны психического здоровья штатно­го или федерального уровня. Представляется веро­ятным, что если дела пойдут так и дальше, то изряд­ная доля непосредственного лечения и ухода за пациентами в общественных и частных учреждени­ях будет передана в руки не столь дорогостоящих профессионалов и непрофессионалов, а клинические психологи займутся супервизией, консультировани­ем и управлением.

Психологи привносят в управление услугами оп­ределенные ценные навыки и знания. Однако, как настойчиво подчеркивает Бисно (Bisno, 1988), психо­логам следует осознать, что навыки клинической и консультационной работы с клиентами (на микроуров­не) — не то же самое, что интерперсональные навы­ки, которые необходимы при руководстве (в большей мере на макроуровне). В роли администратора приходится иметь дело и с коллегами, и с организа­ционными структурами и процессами, и с особенно­стями власти и политики, которые обычно не пред­ставлены в индивидуальных и групповых клиниче­ских ситуациях. Менеджеры стремятся продвинуть преуспевание организации по одному или несколь­ким критериям из модуля 15.1. Как бы между про­чим говорится, что «служащие работают в системе, а лидеры — над системой, усовершенствуя ее».

Главное — уяснить, что менеджеры стоят в каче­стве мостиков между людьми внутри организации и вне ее. В их обязанности входят связи с более круп­ными системами, но в то же время они должны быть сензитивными к вопросам внутреннего структурно­го и кадрового характера. Неопытный менеджер дол­жен также быть знаком с отчетностью, трудовым кодексом, планированием и заключением контрак­тов, чтобы обеспечить исправное отправление этих функций в организации. Организации — конгломе­раты разнообразных ролей и профессий. Неплохо держать в уме, что многие жизненные чаяния реали­зуются трудом, а между работой и остальной жизнью нередко возникают конфликты (Krau, 1997; Ncff; 1985; Statt, 1994). В книге Неффа особенно хорошо охвачены клинические вопросы и сделан акцент на труде.

МОДУЛЬ 15.1. КРИТЕРИАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ ДЛЯ ПРЕВОСХОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПЕРФОРМАНСЕ

Данный обзор указаний по присуждению Делаверской премии качества за 2000 г. являет картину сфокусированности движения за качество на ре­зультатах, постоянном и рациональном самоусо­вершенствовании, умении ценить людские ресур­сы и укреплении партнерских связей. Объем хода­тайства ограничен 50 страницами.

1. Лидерство

Организационное лидерство: Опишите, как руко­водители старшего звена управляют вашей орга­низацией и обозревают организационный перформанс.

Общественная ответственность и гражданствен­ность: Опишите, как ваша организация реализует свою ответственность перед обществом и занима­ет достойную гражданскую позицию.

2. Стратегическое планирование Стратегическое развитие: Опишите процесс раз­вития стратегии вашей организации по улучшению организационного перформанса и конкурентоспо­собности. Резюмируйте ваши ключевые стратеги­ческие цели.

Стратегическое развертывание: Опишите процесс стратегического развертывания вашей организа­ции. Резюмируйте планы действий и соответству­ющие производственные мероприятия вашей орга­низации. Спроецируйте выполнение этих ключевых мероприятий на будущее.

3. Потребитель/инвестор и сфокусированность на рынке

Знание потребителя и рынка: Опишите, как ваша организация определяет кратко- и долгосрочные требования, экспектации и предпочтения потреби­телей и рынков, чтобы гарантировать релевант­ность выпускаемой продукции и услуг и развитие новых возможностей.

Связи с потребителем/инвестором и его удовлетво­рение: Опишите, как ваша организация определяет удовлетворенность потребителей/инвесторов и на­лаживает связи для сохранения существующего бизнеса и развития новых возможностей.

4. Информация и анализ

Измерение организационного перформанса: Опи­шите, как ваша организация обеспечивает эф­фективные системы измерения перформанса для понимания, выравнивания и усовершенствования перформанса на всех уровнях и во всех частях вашей организации.

Анализ организационного перформанса: Опишите, как в вашей организации анализируют данные и информацию о перформансе с целью оценки и ос­мысления общего организационного перформанса.

5. Сфокусированность на человеческих ресурсах Рабочие системы: Опишите, как работа вашей организации и дизайн работ, компенсации, карьерное продвижение и соответствующая практика ис­пользования рабочей силы позволяют работодате­лям добиваться успешного перформанса. Образование, тренинг и развитие сотрудников: Опишите, как образование и тренинг в вашей организации поддерживают достижение задач вашего бизнеса; вооружают сотрудников знани­ями, навыками и умениями, способствуя тем са­мым улучшению их перформанса. Благополучие и удовлетворенность сотрудников: Опишите, как ваша организация поддерживает трудовую среду, а сотрудники поддерживают ат­мосферу, которая способствует благополучию, удовлетворению и мотивации всех служащих. 6. Управление процессами Процессы производства и предоставления услуг: Опишите, как ваша организация управляет про­цессами разработки и осуществления основных производственных процессов и услуг. Процессы поддержки: Опишите, как ваша орга­низация управляет своими ключевыми процесса­ми поддержки. Процессы снабжения и партнерства: Опишите, как ваша организация контролирует интеракции и процессы со своими главными поставщиками и партнерами. 7. Результаты Результаты, сфокусированные на потребителе: Резюмируйте результаты деятельности вашей организации, сфокусированные на потребителях, включая удовлетворенность потребителей и ре­зультаты предоставления услуг. Соответственно разделите ваши результаты по группам потреби­телей и сегментам рынка. Присовокупите соот­ветствующие данные для сравнения. Финансовые и маркетинговые результаты: Сумми­руйте ключевые результаты финансового и марке­тингового перформанса вашей организации, раз­бив их в соответствии с сегментами рынка. Результаты, касающиеся человеческих ресурсов: Резюмируйте результаты деятельности вашей организации в отношении человеческих ресур­сов, включая благополучие, удовлетворенность, развитие сотрудников и перформанс системы труда. Разбейте результаты по типам и категори­ям сотрудников и присовокупите сравнительные данные. Результаты, связанные с поставщиками и парт­нерами: Резюмируйте основные результаты ра­боты вашей организации с поставщиками и парт­нерами. Результаты, касающиеся организационной эф­фективности: Резюмируйте основные результаты действующего перформанса вашей организации, способствующие достижению организационной эффективности. Присовокупите сравнительные данные. Источник: Из материапое, требуемых для соискания Депаверской премии качества за 2000 г. [Delawere Quality Consortium, 1999.

__________________________________________________________________ Организации — системы живые, и поэтому под­вержены изменению. Ключевой фигурой при этом является менеджер или руководитель. Между инициированием и поддержанием изменений часто дела­ется различие, так как они могут требовать разных навыков управления. Администраторы, «перевора­чивающие все вверх дном», наверняка очень сильно отличаются от тех, кто «удерживает корабль на пла­ву и ровном курсе». Вон к и Квшш (Weick & Quinn, 1999) обсуждают развитие организаций и различия между эпизодическими и постоянными изменения­ми. Эпизодическое изменение подразумевает «раз­мораживание» организации, после чего следует пе­реходный период, по завершении которого замора­живается новый паттерн. Постоянное изменение постепенно. Все изменения сталкиваются с пробле­мой инерции — сопротивления организации новым обычаям и связям. Наблюдатели за такими органи­зациями, как школы и разного рода бизнес, находят, что многие из них проходят через чередующиеся периоды рутины и перемен на протяжении лет, иног­да — под нажимом извне, а иногда — из-за внутрен­ней неудовлетворенности. Организация проходит цикл «4А» — от апатии (или рутины) к осознанию (awareness) проблем, к действию (action) в их отно­шении и к ассимиляции изменения (Fehnel & Sund-berg, 1976). Спустя какое-то время цикл.может по­вториться. Чем же занимаются менеджеры? Классические обязанности менеджеров — планирование, органи­зация, указания, пересмотр и нововведения. К ним можно добавить более современные — кларифика-ция ценностей, целей и задач, мотивация и наделе­ние персонала полномочиями ради гарантии того, что их общие усилия сольются с общими задачами организации, а также определение, проведение и осуществление усовершенствующих процессов. Опять же обзорный перечень диапазона требуемых мероприятий представлен в модуле 15.1. Каждая область требует специальных познаний; многочи­сленные источники нетрудно найти в литературных сериях, посвященных .менеджменту и управлению. Хотя большинство книг и статен касается бизнеса, некоторые фокусируются на гуманитарных служ­бах, например, основополагающая работа Ньюмана и Соренсона (Newman & Sorenson, 1985), посвя­щенная интеграции клинического и финансового менеджмента в здравоохранении. В уже упомяну­той книге Неффа (Neif, 1985) есть важный раздел, посвященный связи между трудом и психическим здоровьем. Наконец, важно осознавать распространенные подводные камни и опасности. Психолог, принима­ющий властный пост в управлении, принимает на себя и ответственность за свою организацию. Рас­хлябанность неуместна, когда дело касается таких вещей, как сохранение архивов, несокрушимость конфиденциальности и гарантия правильного расхо­дования денежных средств. Для отправления и под­держания функций планирования обязательного и постоянного просмотра основных отчетов и показа­телей необходимо укреплять дисциплину. Создание и поддержание достаточной структуры в организа­ции — наличие четкого представления о том, кто чем занят и как гарантируется качество продукции — тоже, бывает, дается нелегко. Область связей со сред­ствами массовой информации, а именно суть журна­листики, ее власть и воздействие на общественный имидж, — сфера основного интереса для некоторых менеджеров, особенно занятых в общественном сек­торе. Если спросить администратора, что самое трудное в его работе, он наверняка назовет конфликты — и на уровне персонала, и на уровне отношений с дру­гими частями учреждения, и с внешними финанси­рующими учреждениями. В конфликте человеку виден предел собственных сил. Герберт Бисно (Bisno, 1988), опытный администратор и соци­альный работник, в материале модуля 15.2 указыва­ет, что конфликт неизбежен и «столь же естествен, сколь и гармония». Члены и аутсайдеры отличаются друг от друга не только личными предпочтениями и жизненным стилем, но и пониманием того, какой должна быть организация — точно так же, как люди различаются по своим политическим пристрастиям и твердо стоят на своем. Конфликт предоставляет информацию, которую менеджеру не удается полу­чить обычным путем. Конфликт может быть управ­ляемым, и контроль над конфликтом — важный навык. Менеджеры должны быть подготовлены к периодическим стрессам и одиночеству, и важно иметь эффективную личную сеть поддержки. Модуль 15.3 откровенно рассказывает о чувствах доктора Конин Кляйн (имя вымышлено) по поводу ее работы в должности заведующей психиатриче­ским отделением. Наряду с внешними наградами, состоящими в почестях и повышенном жаловании, психолог, «взбирающийся по карьерной лестнице», приобре­тает внутренние награды и тяготы. Констатируя это, мы в силах различить прессингующие конф­ликты вокруг ресурсов, имущества и попыток сбро­сить или переложить ответственность. Но ясно и то, что при хорошей работе организации роль лидера доставляет значительное внутреннее удовольствие. Как выразилась д-р Кляйн: «Мы — застрельщики перемен».

Организации, ведающие охраной психического здоровья

До середины XX в. жители Соединенных Штатов полагали, что одного или нескольких стационаров для душевнобольных на штат вполне достаточно, если учесть, что есть еще госпитали при Админист­рации по делам ветеранов и кое-какие другие феде­ральные учреждения. В некоторых штатах «при­юты», как их называли прежде, неимоверно разрос­лись с увеличением населения. Затем, в начале 1960-х гг., после общенационального исследования соответствующих проблем, руководители психиат­рической отрасли здравоохранения и законодатели осознали важность коммунитарных центров психи­ческого здоровья. Важным принципом было то, что­бы пациентам оказывались услуги в насколько возмож­но менее (с учетом клинических покамний) рестриктивной обстановке.