11. Проектирование организации.

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы. Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.

Структура – это способ распределения задач, ресурсов и полномочий в организации.

Организационная структура - рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений .

Факторы, от которых будет зависеть структура организации:

• внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);• технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);

• стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии)

• территориальное размещение• идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия);

Элементы проектирования организации:

1. Разделение труда.

В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками. Горизонтальное разделение труда – разделение объема работы на части на одном уровне управления. Вертикальное разделение – разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями.

2. Тип организационной структуры

Каждая организация характеризуется своей организационной структурой, однако, можно выделить определенные типы структур. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и властных полномочий в подразделениях организации. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием властных полномочий .Данный тип основан на функциональной специализации, стимулирует развитие профессионализма, но чаще всего используется не в чистом виде, а органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптивностью к изменяющейся внутренней и внешней среде организации. Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют и линейно-штабные, характеризующиеся созданием при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям. ШТАБНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ делегирования задач и совещательных полномочий подразделениям организации .ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов по каждому продукту автономно. Переход к такой структуре оправдан, когда в рамках функциональной структуры руководство не может уже эффективно осуществлять стратегическое руководство. В рамках организации выделяются тогда автономные направления и, в соответствии с диверсификацией ее деятельности, у каждого из этих направлений появляется свой руководитель и своя линейно-функциональная структура. Структурирование может быть не только по продукту, но и по территориальному признаку .МАТРИЧНАЯ (ПРОЕКТНАЯ) СТРУКТУРА - неиерархический способ распределения задач и ресурсов в подразделениях организации с временным делегированием властных полномочий. Эта структура наиболее адаптивна к изменениям внешней среды с максимально эффективным использованием персонала. В одну команду, для осуществления конкретного проекта собираются специалисты из различных подразделений организации, которой руководит менеджер проекта. После завершения проекта, работники возвращаются в свои подразделения. Существует множество горизонтальных связей и двойное подчинение, нарушается принцип единоначалия, но достигается гибкость, оперативность.

3.Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) – количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя. Иерархия управления – вертикальная соподчиненность уровней управления. Уровень управления - часть организации, в рамках которой принимаются самостоятельные решения. Выделим два типа масштаба управляемости: узкий и широкий. Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, тогда для соединения высшего уровня управления с низшим увеличится число уровней управления. При широком масштабе управляемости наоборот, максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления. Факторы, влияющие на масштаб управляемости: - работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);

• подчиненные (уровень развития и мотивированность),

• руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными);

• организация (степень развития коммуникаций, стабильность)Таким образом, масштаб управляемости определяет группирование работ по горизонтали, а иерархия уровней – по вертикали.

4. Распределение прав и ответственности

.Ключевую роль в реализации организационной функции играет процесс делегирования полномочий. Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение. Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности. Основные положения, касающиеся делегирования полномочий:

• полномочия делегируются должности, а не индивиду;

• делегируются полномочия, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.

Существует два типа организационных полномочий: линейный и штабные. Линейные – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, это право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных данной организацией.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления, которые обуславливают существования скалярных цепей, или цепей команд, по которым и осуществляется процесс делегирования линейных полномочий.

Штабные полномочия имеют совещательный характер. Необходимость в штабных подразделениях растет с ростом организации, усложнением технологий, с изменениями и усложнениями внешней среды организации. С учетом функций, которые могут выполнять штабные подразделения организации, их можно разделить на консультативные и обслуживающие. К обслуживающим, например, относятся секретари, и помощники руководителей.

Консультативные – это подразделения, выполняющие информационные, аналитические, экспертные и консультативные функции, полномочия такого рода подразделений, как правило, носят рекомендательный характер.

5. Централизация и децентрализация управления.

Централизация – концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления.

Децентрализация – передача прав принятия решений на низшем уровне управления. Степень централизации можно определить по следующим параметрам:

• число решений , принимаемых на каждом уровне управления;

• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля. Таким образом, на выбор степени децентрализации управления в конкретной организации влияют:

• размер организации;

• количество направлений деятельности;

• организационная культура;

• философия управления;

• степень разделения труда;

• развитие техники контроля;

• изменения внешней среды;

• наличие компетентных руководителей.

Таким образом, чтобы спроектировать организацию, необходимо выделить следующие этапы проектирования организационной структуры:

• деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане;

• распределение видов деятельности по вертикали;

• регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости;

• определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупности определенных задач и функций. При этом типичными проблемами при структурировании организации являются

• структурирование организации противоречит проектированию. работы в ней;

• не соблюдается и не анализируется норма управляемости;

• не выполняются или дублируются отдельные функции управления;

• структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость;

• отсутствуют или устарели положения о подразделениях или должностные инструкции;

• диспропорция в численности и загрузке подразделений.