68. Стимулирование персонала в практике менеджмента

1.Материальных потребностей. наличие взаимосвязи, по мнению работника, между оплатой труда и его результатами; готовность работник увеличить свои усилия в обмен на увеличение материального вознаграждения; отношение к перечню и размеру компенсаций за дополнительные усилия; среднедушевой доход в семье.

2.Потребностей в безопасности на кого, прежде всего, работник полагается в решении своих проблем;

• существуют ли проблемы со здоровьем и как они решаются; степень уверенности работник в завтрашнем дне; боится ли человек потерять работу.

• 3.Социальных потребностей. имеются ли на работе возможности для общения с коллегами на неформальном уровне; мнение об уровне сплоченности коллектива; степень информированности о положении дел в организации; с кем обсуждаются интересующие работника вопросы.

• 4.Потребностей в уважении. адекватно ли оцениваются результаты трудовой деятельности руководством и товарищами по работе; всегда ли руководитель отмечает успехи работника, хвалит его; чувствует ли работник себя ответственным за порученное дело; насколько тактично ведет себя руководство в отношении персонала;

• привлекаются ли работники к решению вопросов, касающихся их трудовой деятельности.

• 5.Потребностей в самовыражении. устраивает ли работника содержание работы (интерес к содержанию работы);имеет ли возможность полностью использовать свой потенциал, квалификацию; часто ли испытывает работник удовлетворение после выполненной работы; присутствуют ли элементы творчества в выполняемой работе.

Изучение предпочтений персонала, его мнения, оценок, касающихся содержания и условий работы, даст администрации ценную информацию о направлениях совершенствования кадрового менеджмента. Стимулирование деятельности персонала – сложный процесс, требующий от менеджера комплекса теоретических знаний в области психологии, социологии, менеджмента и ряда других наук. Помноженные на практический опыт они позволяют добиться результативной деятельности работников. В помощь начинающему менеджеру можно сформулировать ряд правил, практических приемов, позволяющих эффективно воздействовать на своих подчиненных. Они сформулированы с учетом выводов, полученных на основе рассмотренных выше теорий мотивации.

1.Стимулирование может быть положительным (похвала, благодарность, премия) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции). Эффективный руководитель прибегает к наказанию лишь в крайнем случае. Это обусловлено ограниченными возможностями этого метода воздействия. Основной его недостаток – неспособность обучить. Работник старается избегать проблемных, рискованных сфер деятельности, которые с наибольшей вероятностью могут привести к наказанию, уходить от решения важных вопросов. Информация, которая может привести к наказанию, будет скрываться, что также не способствует решению проблем. Кроме того, человек, как правило, склонен обвинять в своих неудачах других (ошибка атрибуции), даже если его вина достаточно очевидна.

2. Отрицательное стимулирование ухудшает психологический климат в коллективе. Оно не конструктивно. Менеджеру следует проанализировать отрицательные стимулы, используемые в практике управления и там, где это возможно, преобразовать их в положительные. Для того чтобы работник мог сопоставить свои усилия с вознаграждением, вознаграждение должно быть конкретным. Формированию трудового поведения работника будет способствовать доведение до него в полном объеме информации о приоритетах организации. Работник должен четко понимать, чего ждет от него администрация, какие конкретно действия будут поощряться

3.Наиболее сильное эмоциональное воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижении результата. Чем больше интервал между моментом окончания работы и вознаграждением, тем меньше вознаграждение ассоциируется с результатом

4.Работник должен ощущать реальность достижения вознаграждения. Если вознаграждение достаточно дорогое (телевизор, туристическая путевка, ценные подарки), их количество в условиях ограниченных ресурсов предприятий торговли, как правило, не велико. Руководство сможет поощрить одного-двух самых лучших работников. Остальные сочтут свои шансы на успех невысокими, и предпочтут не «выкладываться». Все равно вероятность стать лучшим достаточно мала. В условиях ограниченных ресурсов лучше подбирать менее дорогие награды, но премировать большее количество работников. В этом случае эффект будет значительно сильнее.

5.Добиться изменения поведения работника значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. Отсюда, в периоды изменения требований к работе, содержания труда следует использовать особую схему поощрений. При проявлении первых признаков изменения поведения нужно поддержать работника, используя более сильное вознаграждение. Этим руководитель закрепляет нужное направление поведения.

6. Гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздействие и формирует поведения остальных работников на будущее. Исследования показывают, что стимулирующее воздействие социальных сравнений - ориентации на поведение лучших работников, значительно сильнее, чем ориентации на показатели.

7Чтобы не снизилась острота ощущений, целесообразно стараться использовать разнообразные вознаграждения. Новые формы поощрений психологически воздействуют, при прочих равных условиях, сильнее. Обеспечить решение этой задачи руководителю позволит использование опыта других предприятий торговли, собственный творческий подход, внимание к подчиненным. Большой опыт нетривиального подхода к стимулированию накоплен зарубежными