37. Разработка корпоративной стратегии организации.

Корпоративная стратегия — это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании

Для разработки корпоративной стратегии необходимо:

1. Определить каково должно быть содержание портфеля видов бизнеса компании, а именно: в какие отрасли ди­версифицироваться и как это делать (либо путем создания нового бизнеса, либо приобрести другую компанию (признанного лидера, подающую надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но обладаю­щую положительным потенциалом компанию). Также эта часть корпоративной стратегии устанавливает, будет ли осуществляться узкая диверсификация в небольшое число отраслей или широкая диверсификация во множество отраслей.

2. Определить пути достижения более высокой произво­дительности всего портфеля бизнесов. Совершить действия, направленные на усиление производитель­ности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. Должны быть достигнуты решения относительно того, как укрепить долгосрочные конкурентные позиции и прибыльность тех видов бизнеса, в которые компания осуществила инве­стиции.

Материнские виды бизнеса компании могут помочь новым видам улучшить результаты деятельности путем финансирования дополнительных производственных мощностей или мероприятий по повышению эффектив­ности, путем предоставления квалифицированного производственного пер­сонала или управленческого ноу-хау, путем приобретения другой компании в этой же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и (или) путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективно дополнить существующие.

Общий план управления группой диверсифици­рованных видов обычно включает в себя реализацию стратегии быстрого роста большинства подающих надежды видов бизнеса, поддержание в ус­тойчивом состоянии остальных основных видов бизнеса, инициирование усилий по улучшению положения в слабоработающих, но обладающих потенциалом видах бизнеса и отказ от тех видов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.

3. Найти пути получения синергетического эффекта среди родственных видов бизнеса.

Если компания диверсифицируется в бизнес с родственными технологиями, аналогичными производственными харак­теристиками, теми же каналами распределения, общими потребителями и т.д., она получает потенциал конкурентного пре­имущества, недоступный для компании, диверсифицирующийся в совер­шенно неродственный ей бизнес. Родственная диверсификация предостав­ляет возможности переноса квалификации, совместного использования опыта или производственных мощностей, что способствует снижению общих затрат, укреплению конкурентоспособности некоторых видов про­дукции компании или повышению возможностей некоторых структурных подразделений. Все это может стать важным источником получения кон­курентного преимущества.

Привлекательность родственной диверсификации вытекает из синергетического стратегического соответствия, между родственными подразделениями, которое позволяет компании использовать совместные ресурсы таким образом, чтобы получить более высокую производитель­ность, чем это могут сделать бизнесы, работающие независимо. Этот аспект стратегического соответствия (2+2=5) делает родственную ди­версификацию очень привлекательной стратегией, позволяющей улучшить показатели деятельности компании.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Различные виды бизнеса, входящие в состав диверсифицированной компании, обычно не обладают одинаковой привлекательностью с точки зрения инвестирования дополни­тельных ресурсов. Эта часть процесса формирования стратегии включает принятие решения о приоритетах, т.е. об инвестировании большего капи­тала в некоторые виды бизнеса и о направлении ресурсов в те области, в которых потенциал получения прибылей выше, и об изъятии ресурсов из тех областей, где он ниже. Корпоративная стратегия может включать отказ от тех структурных подразделений, которые хронически имеют слабые показатели или работают во все более и более непривлекательных отраслях. Такое отторжение высвобождает непроизводительно используемые инвес­тиции для их вложения в более перспективные виды бизнеса или для фи­нансирования новых привлекательных приобретений.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров компании.