5. Психология принятия управленческих решений

Принятие управленческого решения рассматривается как волевой акт и сводится к выбору того или иного варианта из нескольких возможных. Управленческое решение предполагает и ответственность за свой выбор. Принятие решения - это необходимость баланса между выгодой, затратами и риском. Управленческие решения должны удовлетворять следующим требованиям (В.Г.Зазыкин, А.П.Чернышев, 1992):

• научной обоснованности;

• директивности (предполагает обязательность выполнения);

• своевременности;

• адресности;

• конкретности сроков выполнения;

• необходимой полноте (решение включает цель, основные пути и средства ее достижения).

3. Английские консультанты решение старой проблемы из набора приведенных возможностей и новых идей;

4. руководитель сталкивается с проблемой, для которой нет приемлемых решений и которая требует творческого подхода к решению.

В зависимости от выбранной концепции управления (Х, У, Z по Д.М. Мак-Грегору и У.Оуги) можно выделить следующие модели принятия решения:

Модель X

Авторитарные формы принятия решения присущи патриархальному стилю руководства. Работник является исполнителем, информация снизу наверх не поступает.

А1 - жесткая авторитарная форма: руководитель ставит цель перед подчинёнными. Для чего необходимо достижение цели, работник не знает; идеи работника руководителя не интересуют, так как риск, связанный с решением, берет на себя руководитель.

А2 - смягченная авторитарная форма: руководитель объясняет работнику целесообразность достижения результатов, так как осознание им значимости цели может повлиять на качество выполнения работы.

Модель У

К1 - первая консультативная форма принятия управленческого решения: руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем подчиненный может и не знать.

К2 - вторая консультативная форма принятия управленческих решений: руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но право принятия окончательного решения оставляет за собой.

Д - полное делегирование полномочий. Руководитель передает полностью и права, и ответственность за принятие решений одному из работников фирмы.

Модель Z

Японским предпринимателям свойственна групповая форма принятия управленческого решения: откровенный обмен информацией и идеями между высшим руководством и сотрудниками. Высшее руководство не принимает стратегические решения, пока все сотрудники не осознают сути проблемы и не выскажут свои предположения. Только после того, как достигнуто согласие, принимается окончательное управленческое решение.

Альтернативные модели принятия решения:

Рациональная модель

Предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимальные выгоды для организации. Оценочные критерии выбора решения из набора альтернатив определяются в начале процесса.

Модель ограниченной рациональности

Преследуются цели не максимальной выгоды, а удовлетворенности.

Политическая модель

Отражает желание членов организации максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Решение становится функцией распределения власти.

Модель «личностно ограниченной рациональности»

Принятие решений преследует цель достаточно хорошо удовлетворить индивидуальные интересы принимающего решение при минимуме усилий с его стороны.

Управленческой практике известно принятие двух видов решений индивидуальных и коллективных. Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения.

При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства, часто достаточно бывает индивидуальных решений.

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру.

В условиях коллективного принятия решений происходит деперсонификация в принятии решений. По каждому из предлагае­мых видов решений должно формулироваться достаточно большое количество доводов "за" и "против". При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться.

Характер мотивации к деятельности у руководителя влияет на его готовность: а) принимать (или не принимать) управленческое реше­ние, если речь идет об индивидуальном, решении и б) определить свое место в группе, когда принимается коллективное решение.

В управленческой деятельности про­цедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия не­скольких принципов. Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия. В процессе принятия решений проявля­ются два вида единогласия: а) реальное и б) мнимое. Первое пред­полагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных аль­тернатив возможного решения. Второе — это формальное согласие с руководителем и реальное расхождение с этим мнением.

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при нали-1 чии "коалиций". В процессе выработки коллективного мнения, коя да соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться: а) разделение голосов на равные части, б) преобладание большинства голосов, в) абсолютное большинство голосов.

Принцип минимизации разногласий. Применение этого прин­ципа возможно как при принятии решения в иерархически орга­низованной группе, так и в ситуациях в группах экспертов. Здесь наблюдается: а) преобладает мнения руководителя (лидера) и б) активность участников обсуждения проблемы. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования. Использование данного принципа свя­зано с необходимостью подготовительной работы, которая прово­дится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т.п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип со­гласования применяется на стадии выработки проекта.

Роль лидера.

Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем. Участники группового управленческого peшения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают нередко рискованные идеи. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.

Принятие решения, как и обмен любой информацией, является составной частью управления.

Отмечают запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них, незапрограммирован­ные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными.

Теоретики современного менедж­мента склонны рассматривать по от­дельности интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правиль­ным, и нет четкого объяснения такому выбору.

В практике управления применяют также решения, основанные на суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющих­ся знаниях или прошлом опыте. Самыми сложными управленческими ситуациями являются та­кие, где действует человеческий фактор. В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях невозможно. Для принятия решений в ситуациях к делу) информация, являющая­ся основой решения.