Поведінкові аспекти контролю
Люди є невід’ємним елементом контролю. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації. Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо.
Співробітники організації знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу винагород і покарань.
Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправдиву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Проблема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації.
Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздратування.
1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль – постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.
2. Тотальний контроль породжує недбалість.
Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені керівником. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.
3. Прихований контроль викликає тільки досаду.
Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день.
Прихований контроль здійснюється через „стукачів”, які інформують керівника про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі.
4. Контролювати слід не тільки улюблені питання.
Загроза криється в тому, що співробітники швидко з’ясовують, що перевіряється, а що ні.
5. Контроль – не проформа.
Щоб бути на рівні своїх обов’язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, сам же її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими.
Тут напрошується висновок: хто не контролює – той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.
6. Не контролювати через недовіру.
Коли контроль успішний? Коли що-небудь виявлено!
Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов’ю. Вони позбавляють співробітників радощів від своєї праці.
7. Не варто тримати висновки при собі.
Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що керівник не впевненй в правильності своїх висновків. Необхідно внести ясність щонайшвидше. Якщо ж він негайно доведе висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Бажано вести нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.
Німецькі вчені В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють „керуючу п’ятірню”.
Рис. „Керуюча п’ятірня”
Якщо Ви бажаєте легко і твердо запам’ятати основні завдання управлінської відповідальності, то запам’ятайте наступне.
Один (вказівний) палець показує на того, кого Ви бажаєте в чомусь звинуватити. Три пальці показують назад, на себе. Вони запитують:
Хто вибрав цю людину для виконання завдання, яке вирішено незадовільно?
Хто її інструктував? Як це було зроблено?
Чи був відповідний контроль за його роботою?
Як може вийти поганий результат при доброму управлінні? Тільки впевнившись, що за відповіді з усіх трьох пунктів одержані добрі оцінки, можна розігнути „звинувачуючий” палець.
При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск робить успіх неможливим.
Якщо співробітниками, підлеглими керуючого, є, в свою чергу, керуючі нижчого рівня, то засобом контролю він повинен одержувати інформацію про те, наскільки вони справляються зі своїми обов’язками. Кращий привід для ненапруженого контролю – щотижнева розмова віч-на-віч про хід роботи, вирішення окремих завдань, пропозиції щодо розв’язання непростих проблем.