Основні принципи японської та американської системи управління

1. Принципи формування і підготовки кадрів.

2. Контроль діяльності працівників.

3. Система прийняття рішень.

4. Особливості японського та американського підходів до управління.

1. Принципи формування і підготовки кадрів

Віце-президенту однієї із найбільших компаній США, що входять у першу десятку компаній з найефективнішою системою управління, було задане питання: чим, на його думку, буде визначатися розвиток американської економіки в найближчі 10 років? Він відповів, що на новому етапі техніка, капіталовкладення, контроль інфляції вирішального впливу не матимуть. Усе буде залежати від того, як ми сприймемо той факт, що в Японії вміють керувати краще нас. І це слова одного з найбільших бізнесменів країни, що донедавна була управлінською Меккою для усього світу. Досить у цьому плані згадати видану в 60-ті роки книгу французького фахівця Жана-Жака Сервана Шрайбера „Американський виклик Європі”. Він стверджував тоді, що США в остаточному підсумку колонізує Європу не своєю технікою і технологією, а умінням організовувати виробництво, умінням керувати. Дійсно, дотепер мають величезний авторитет всесвітньовідомі Гарвардська, Слоуновська та інші школи бізнесу, що готують управлінську еліту не тільки для США, а й для інших країн світу. Однак акценти в частині найбільш ефективного управління в останній чверті XX століття дедалі більше стали зміщатися в напрямку вивчення і виявлення головних факторів, що дозволяють японському менеджменту досягати більш ніж вражаючих успіхів.

Відомий управлінський бум початку другої половини XX століття на Заході з акцентом на США. Японія була єдиною країною, що не посилала своїх менеджерів учитися за кордон. І якщо на Заході менеджери мають в основному освіту юриста чи економіста (фінансиста), то в Японії вони здебільшого мають інженерну освіту. А звідси і реакція на умови, що постійно змінюються. Коли приймається, допустимо, закон про чистоту повітря, керівництво „Форда” чи „Дженерал моторз” насамперед дає завдання своїм юристам – а чи не можна знайти лазівку. А компанії „Тойота” і „Ниссан” дають завдання своїм інженерам – знайти технічне рішення проблем відповідно до законодавства. Японські керівники, як правило, не мають формального управлінського утворення, тоді як у США звання магістра ділового адміністрування є головним пропуском у систему управління. А звідси і широка мережа „шкіл бізнесу”, що функціонують при американських університетах. Перша „школа бізнесу” – Уортонська – була заснована в США в 1881 p., Гарвардська – у 1911 році.

Відсутність „шкіл бізнесу” у японських університетах є результатом того, що японські фірми воліють готувати керівників за власними програмами усередині фірми, а не купувати їх в університетах. З урахуванням системи довічного найму це цілком логічно і виправдано, тому що фірма готує керівників і фахівців так, як вважає потрібним і знає, що підготовлений фахівець нікуди не піде. Американці ж наголошують на стандартизації управління, а звідси і централізація підготовки керівників з використанням стандартних програм.

Японці вважають, що головне завдання університету – забезпечити всебічний розвиток особистості на загальноакадемічній базі, тобто випустити людину із широким кругозором.

Згідно з точкою зору Дугласа Макгрегора, одного з видних педагогів Слоунівскої школи бізнесу Массачусетського технологічного інституту, є дві основні теорії управління: теорія X і теорія У. Відповідно до теорії X люди за природою ледачі, безвідповідальні й їх потрібно постійно контролювати. Відповідно до теорії У, люди у своїй основі працьовиті, відповідальні і мають потребу тільки в підтримці і заохоченні.

Стосовно до японського управління, як вважає ряд фахівців, ні теорія X, ні теорія У не підходять. І ніби на відміну від них японські методи управління названі теорією Z, головний постулат якої полягає в тому, що основна роль у підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто трудиться на цьому підприємстві. Зокрема, так трактує японське управління Вільям Оучі у своїй книзі „Методи організації виробництва. Японський і американський підходи” (М.: Економіка. 1984). Основна теза цієї теорії, її перша, можна сказати, заповідь – довіра людині. Інша не менш важлива теза – врахування особливостей і характерів працюючих.

Особи, що добровільно звільнилися з компанії, незалежно від того, скільки вони в ній пропрацювали, і займаної посади, в іншу компанію в систему ДН не приймаються. Після виходу на пенсію працівник може залишитися чи повернутися на роботу в ту ж компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників. Потрапити в систему ДН непросто. Великі фірми приймають молодь звичайно з цілком визначених вузів і шкіл, що вважаються елітарними і потрапити в які молоді японці прагнуть, починаючи в деяких випадках з дитячого садка. Вузи і школи розташовуються в порядку рангової (престижної) значимості. На першому місці серед вузів, наприклад, стоїть Токійський університет. При цьому слід зазначити, що кожна велика фірма чи держустанова має визначену квоту прийому на роботу з престижних навчальних закладів.

Багато великих вузів субсидіюються державою, що дає можливість брати участь у конкурсних іспитах різній молоді. Конкурси високі, і проходять тільки дуже добре підготовлені. Тому вибудовується ланцюжок: престижний дитячий садок – престижна початкова і середня школа – престижний вуз. А далі ДН.

Фахівці вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної й економічної структури Японії і практично неповторний, наприклад, у США й інших країнах з таких причин:

Великі фірми в Японії двічі в рік виплачують працюючим винагороду, що складає однаковий відсоток від їхньої зарплати. Цей відсоток залежить тільки від діяльності фірми в цілому. Якщо фірма працювала погано – виплати менші, якщо добре – більші. У США ж зарплата залежить від конкретного внеску працівника і вона може в нього зростати, хоча у фірми справи можуть йти гірше.

У працюючих в системі ДН винагороди викликають почуття причетності до справ фірми, оскільки вони з нею пов’язані назавжди і, отже, знають, що поліпшення положення фірми обов'язково відіб’ється на їхньому добробуті. Регулювання виплат дає можливість у випадку погіршення результатів діяльності фірми знижувати фонд зарплати до 30%, нікого при цьому не звільняючи.