2. Опір делегуванню

Лише деякі менеджери бувають послідовні в дорученні справ своїм підлеглим. Більшість практикує делегування з великим небажанням або в недостатній мірі.

У керівника може бути безліч причин, які він міг би привести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили дев’ять міфів, що пояснюють опір делегуванню.

1. Керівник не може довіряти своїм працівникам

Якщо керівник не довіряє своїм працівникам, то кому він взагалі довіряє? Як правило, керівник підбирає тих, хто має кращі навички, кваліфікацію і досвід роботи. Він вважає цих людей талановитими і гідними довіри. Тому й потрібно, щоб ця довіра була без будь-яких додаткових умов.

Члени колективу готові, хочуть і можуть відповідати за свою справу –керівнику потрібно лише надати їм таку можливість. Безумовно, не кожен працівник може справитися з будь-яким завданням, що дає йому керівник. Якщо це відбулося, необхідно з’ясувати, в чому причина. Може йому (або їй) потрібно додаткове навчання, або додатковий час, чи додаткова практика? Може бути, що керівнику необхідно підшукати йому (або їй) інше завдання, що відповідає його (або її) досвіду чи схильностям? Для того щоб працівники відповідально ставилися до справи, керівники повинні їм довіряти.

2. Якщо керівник делегує завдання, то він втрачає контроль над ним і його результатами

Якщо керівник делегує правильно, він не втрачає контроль ні над завданням, ні над його результатами. Те, над чим керівник дійсно втрачає контроль, так це над способом його вирішення.

У бізнесі є незліченна кількість способів вирішення кожного завдання. Навіть для завдань, що регламентовані за чітко визначеними кроками, – керівникам належить завжди залишати можливість для пошуку нових способів кращого виконання процесу. Робота керівника полягає в тому, щоб пояснити працівнику, яких результатів від нього очікують, а потім дати йому можливість самому вирішати, як це можна зробити. Звичайно, керівнику належить здійснювати функції наставника і порадника, але йому належить позбутися від контролю – як, і замість цього зосередитися на контролі – що і коли.

3. Керівник єдиний, хто знає відповіді на запитання

Керівник не єдиний, хто знає правильні відповіді на всі запитання. Є певна визначена група людей, яка щодня зіштовхується з різними ситуаціями. Вони розмовляють із замовниками, постачальниками та один з одним кожного дня. Це свої працівники. Вони – скарбниця досвіду і знань про ділові контакти і внутрішню щоденну роботу в організації. Вони часто ближче до замовників і проблем компанії, ніж керівник. Ігнорувати їхні пропозиції і поради не тільки нешанобливо, але також нерозумно і недалекоглядно.

4. Керівник сам може виконати роботу швидше

Керівник може думати, що здатний завершити завдання швидше, а не доручаючи іншим, то це не більш ніж ілюзія. Так, доручення і роз’яснення завдання одному з працівників може брати трохи більше часу, коли вперше пробувати делегувати це завдання, але коли керівник добре освоїв процес делегування, другий і наступний рази займуть істотно менше часу. І не тільки тому, що виконання завдання реально займе більше часу, але і тому, що працівники позбавляються слушного випадку виявити своє уміння і майстерність.

Безумовно, навчання одного з працівників по виконанню завдання займе деякий час, але якщо керівник виконує завдання самостійно, то буде виконувати його завжди сам. Коли ж він нарівних навчить когось ще виконанню цього завдання, а потім покладе на нього (або неї) відповідальність за його виконання, у нього з’явиться можливість ніколи його не виконувати надалі. Більше того, працівник може зрештою навчитися виконувати дане завдання швидше, ніж це вдавалося керівнику.

5. Делегування знижує авторитет керівника

Насправді делегування викликає ефект саме зворотний – воно зміцнює авторитет керівника. Керівник – це усього лише одна людина і здатна виконувати тільки те, що під силу одній людині.

Чи зменшиться авторитет керівника, якщо він делегує працівнику завдання і передає йому повноваження на його виконання? Звичайно, що ні. Авторитет керівника анітрошки не зменшиться – незалежно від того, як багато повноважень він передає працівникам. Така дивна властивість відповідальності. Чим більше повноважень керівник передає працівникам, тим більше виграє весь підрозділ.

Довіряючи працівникам, керівник виграє в ефективності праці й в ефективності робочої сили (працівники, що дійсно наділені повноваженнями, змінюють своє ставлення до роботи і починають працювати, як єдина команда спортивних гравців) і здатен зосередитися на тих проблемах, що вимагають більшої уваги.

6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника – ні.

Позбутися від подібної омани на шляху перетворення керівника з виконавця в керівника виконавцями дуже важко. Коли особа стає керівником, центр її уваги переміщається з власних результатів при виконанні окремих завдань на результати в досягненні загальних цілей організації і цілей поточного проекту за допомогою зусиль, докладених іншими. Хоча керівник може бути кращим у світі оператором підготовки даних, у подібній ситуації цей талант більше нічого не значить. Тепер від керівника очікують, що він буде очолювати і розвивати групу з кращих у світі операторів підготовки даних. А для цього вимагається зовсім інші уміння і навички, і успіх керівника буде непрямим результатом зусиль інших, а також наявної підтримки з його боку. Мудрі керівники знають, що коли їхні працівники чудові, то чудові вони й самі. Чим більше керівник делегує, тим більше надає працівникам зручних випадків проявити себе. Варто давати працівникам можливість виконати важливу справу і виконати її добре. Привселюдно заохочувати їх до успіхів, робити це частіше, і вони завжди будуть раді добре виконувати кожне запропоноване доручення. Не слід забувати оцінювати керівника за результатами роботи всього колективу, а не по тому, що він здатний виконати особисто.

7. Делегування знижує гнучкість керівника

Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може проявити, оскільки працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудового процесу, Треба бути вільним і могти присвятити себе всіляким несподіваним проблемам.

8. Працівники занадто зайняті

Що конкретно роблять працівники, якщо в них зовсім немає часу, щоб навчитися чому-небудь новому – чому-небудь, що зможе полегшити їхню роботу і в той же час зможе різко підвищити результати роботи колективу?

Вони хочуть випробувати себе, переборюючи всі нові труднощі, домагаючись успіху у своїй справі. Але як вони зможуть це зробити, якщо керівник не доручає їм нових завдань? Занадто багато керівників втратили прекрасних працівників, виявились нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні удосконалюватися і зростати. І занадто багато працівників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмовилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.

9. Працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію

Як можуть працівники побачити картину в цілому, якщо керівник не поділився з ними своїми бажаннями? Працівники, як правило, – фахівці у своїй професії і мають достатній досвід. Це, природно, обмежує їхній кругозір, оскільки вони зайняті виконанням своїх постійних обов’язків. Саме робота керівника зв’язана зі створенням у працівників правильного уявлення про те, куди він веде.

Але багато керівників приховують життєво важливу інформацію від своїх працівників – інформацію, що могла б значно підвищити ефективність їхньої роботи – у надії на те, що, роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керівники наносять шкоду діяльності організації в цілому і кожному працівнику особисто.

10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам

Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді – незалежно від того, кому він передав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відповідальність за його успішне виконання.

У підлеглих також виникає опір делегуванню, через нестачу знань і вмінь, боязнь критики. Це веде до невпевненості в своїх силах. Опір делегуванню виражається також у страху перед відповідальністю (що може проявитися у таких судженнях: „Я і так завантажений непотрібною роботою!”.

Якщо керівник відчуває, що його підлеглі проявляють опір делегуванню завдань, то необхідно поговорити з ними про це відверто, обговорити з ними ці проблеми, зуміти знайти причини і прийти до спільних рішень (наприклад, розробити заходи щодо стимулювання, заручитися підтримкою начальника тощо).

Спочатку делегування завдань працівникам схоже на перші стрибки зі страховочним канатом: людина стрибаєте вниз головою з маленької платформи в десятках метрів над землею, сподіваючись при цьому, що канат, який прив’язаний до ніг, утримає її, не лопне. Думка про одержання нового завдання може схвилювати підлеглих, що зажадає від керівника додаткової підтримки, аж до того часу, коли працівники цілком освояться з їхньою новою роллю.