4. Методи атестації персоналу

Основою просування співробітника по службі є оцінка його діяльності, яку одержують насамперед в процесі атестації, або яким-небудь іншим шляхом.

Саме на її основі робляться висновки про доцільність, строки, напрямки його просування або недоцільність.

В західних фірмах ці дані вміщуються в інвентаризаційну карту співробітника, в яку заносять відомості про вік, трудовий стаж, тривалість роботи на даній посаді і на попередніх місцях.

Метою атестації може бути:

вирішення питання про просування співробітника або збереження його на попередній посаді;

виявлення резервів підвищення ефективності індивідуальної роботи; визначення величини винагороди;

вирішення питання про шляхи та форми підвищення кваліфікації.

Безпосереднім об'єктом атестації є результат роботи співробітника, відношення до виконання своїх обов'язків, творчий потенціал.

Особистість людини, як така, оцінці не підлягає.

На практиці існує два основні підходи до атестації. Перший – це контроль за діяльністю робітника та її оцінка, наслідком якої є: стимулювання, покарання, просування по службі. Другий підхід робить акцент на пошуку шляхів удосконалення роботи і самореалізації співробітника.

Показники, за допомогою яких оцінюють, можуть бути якісними і кількісними. При цьому діяльність оцінюється комплексно, масштабно, за управлінською і технологічною складністю, а результати – у міру досягнення поставленої мети, своєчасності, повноти та якості виконання завдань. Основою оцінки кваліфікації працівника є виробничий стаж. Ділові якості кількісній оцінці не підлягають. Формальним результатом оцінки є присвоєння кваліфікації або визнання працівника, який відповідає чи не відповідає своїй посаді.

Швидка зміна вимог до керівників і спеціалістів в умовах сучасної НТР вимагають, щоб атестація в організаціях проводилася регулярно один раз на 3-5 років. Атестація проводиться 3-ма етапами.

На підготовчому етапі складаються списки працівників, які підлягають атестації, графік її проведення в підрозділах, затверджуються правила, критерії і склад відповідних комісій.

Оцінка персоналу в японських корпораціях починається з вивчення особистих даних співробітників: освіти, сімейного стану, фізичного розвитку, особливостей інтелекту, комунікабельності, головних інтересів, рис характеру, а також підсумків попередніх оцінок.

Потім проводять експертну оцінку анкет, заповнених самими атесто-вуваними, їх керівниками і підлеглими, якщо такі є. Анкети вміщують відомості про здатність працівника планувати, організовувати, контролювати, приймати рішення, про минулий досвід роботи, плани на майбутнє, професійні якості, наявності і ступеня розвитку 24-х основних рис характеру, серед яких оптимізм, напористість, комунікабельність, відповідальність та ін. Після цього атестовуваний виконує письмове завдання: розробляє проект певного документа або ділового листа. І нарешті, він здає усний екзамен у формі співбесіди, інтерв'ю або дискусії на виробничі теми.

Важливою особливістю сучасних західних фірм є не тільки оцінка підлеглих керівниками, а й керівництва підлеглими. В багатьох фірмах реалізуються специфічні програми, направлені на посилення „критики знизу”, перетворення її в елемент повсякденних службових відносин. Інколи з цією метою практикується „політика відкритих дверей”, коли будь-який співробітник, зберігаючи анонімність може пожалітися вищій адміністрації на неправильне відношення до нього з боку безпосереднього керівника. Таким чином, в організації виникає додатковий канал зворотного зв'язку.

Одночасно керівника оцінює вище керівництво організації, і таким чином він знаходиться ніби під подвійним пресом. Така оцінка проходить за допомогою системи балів або середньозваженого відсотка реалізації цілей, що стоять перед даним менеджером у звітному періоді.