4.3. Інструменти портфельного аналізу

Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ)

Цей підхід пов’язує ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами його функціонування в коротко- та довго-строковій перспективі.

Матриця базується на критеріях темпу росту ринку (галузі) та відносній частці ринку, що належить (контролюється) бізнес-одиницею.

Матриця (БКГ) ”ріст /частка ринку” в основі має модель життєвого циклу товару, згідно з якою товар в своєму розвитку проходить чотири стадії:

• вихід на ринок (товар - “знак питання” або “проблема”). Це нові продукти, що з’являються у зростаючих галузях, можуть бути перспективними, але потребують на даному етапі суттєвої фінансової підтримки. Головне стратегічне питання щодо таких товарів: “Коли зупинити фінансування цих продуктів і виключити їх із стратегічного корпоративного портфелю підприємства?” Якщо це зробити занадто рано — є небезпека втратити майбутню “зірку” (товар або торгову марку), тривале ж фінансування спричиняє неефективне використання коштів;

• ріст (товари - “зірки”). “Зірка” - це ринковий лідер, що знаходиться на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять достатньо коштів, щоб підтримувати високу долю ринку, що динамічно зростає. Ці продукти мають стратегічно привабливу позицію (велику долю ринку), доходи їх значні, але й високі витрати у підтримку своєї лідерської позиції (“зіркового" статусу), а тому чистий грошовий потік таких товарів достатньо низький, близький до нуля. Але, оцінюючи “зірки” слід мати на увазі, що у портфелі корпорації важливі не тільки поточні доходи, але й майбутні;

• на етапі зрілості, коли темп росту ринку уповільнюється, зірки стають “дійними коровами” чи “грошовими мішками”. Це продукти або підрозділи, що займають позиції лідера на ринку. їх перевага в тому, що, не потребуючи значних інвестицій, ці підрозділи забезпечують значні позитивні грошові потоки. Слід проте зауважити, що конкуренція в зрілих стагнуючих галузях жорстка, а тому необхідні маркетингові зусилля для підтримки частки ринку та пошуку нових ринкових ніш;

• стадія спаду характеризується появою “собак на сіні” (або просто “собак”). Це підрозділ, не даючи якоїсь віддачі, лише відтягує на себе фінансові ресурси. Такі бізнес-одиниці мають малу, незначну частку ринку без можливостей росту, оскільки знаходяться в непривабливих галузях економіки (наприклад, через конкуренцію). Чисті грошові потоки таких СОБ нульові або від’ємні (позики). Якщо немає особливих причин для утримання “собак” (наприклад, товар може бути супутнім товару - “зірці”, або “собакою” може бути підрозділ гарантійного ремонту), таких бізнес-одиниць слід позбуватися.

Кожна бізнес-одиниця підприємства чи продукт потрапляє в один з квадратів матриці БКГ (рис. 4.1) відповідно до темпів росту галузі, в якій працює підприємство, і відносної частки ринку.

3

Темп росту галузі, %
		2 «?» «Знак питання» «Проблема»		«Зірка»
Високі	4
10%
		«Собака на сіні»		«Грошовий мішок» або «Дійна корова»			1
Низькі

Велика

Мала

Частка ринку

Рис. 4.1. Етапи життєвого циклу за матрицею БКГ

Залежно від етапу життєвого циклу змінюється величина та напрямок грошових потоків підприємства, розмір прибутку. Спочатку прибуток від’ємний, потім зростає, на етапі переходу від зрілості до спаду поступово знижується.

Велика частка ринку порівняно з конкурентами розглядається як індикатор бізнесу, що генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів.

Друга змінна - темп росту галузевого ринку, заснована на прогнозах продаж продукції галузі та пов’язана з аналізом життєвого циклу галузі. Для прогнозування майбутніх фінансових потреб бізнес-одиниці можна використати експертні оцінки.

У галузях з високими темпами росту необхідні суттєві капіталовкладення в дослідження та розробку нової продукції, рекламу для того, щоб досягти домінуючого положення на ринку та позитивних грошових потоків.

За матрицею БКГ портфель підприємства вважається збалансованим, якщо певна кількість нових перспективних товарів, що забезпечують майбутнє підприємства, врівноважена достатньою кількістю “грошових мішків”, що є джерелом фінансової підтримки “знаків питання”. На рисунку жирною стрілкою вказаний основний напрям фінансових потоків - від “грошових мішків” до “проблем”. Перспективи вкладання капіталу для “дійних корів” в їхніх базових галузях дуже обмежені, ринки насичені, покупці знайомі з товарами, канали збуту контролюються, неосвоєних сегментів ринку практично не залишилось. В таких умовах сферою прикладання капіталу залишаються “знаки питання” (“важкі діти”), які часто потребують фінансової підтримки для забезпечення динамічного зростання.

В той же час надлишок нових товарів-“проблем” призводить до фінансових труднощів, а їхня нестача зумовить обмеження перспектив росту у майбутньому.

Надлишок “собак” вказує на можливий спад, навіть якщо поточні результати діяльності хороші.

І, нарешті, якщо у портфелі відсутні або мало “зірок”, це унеможливить в наступному отримання достатніх грошових надходжень, адже головним завданням зірки є перетворення в “грошовий мішок”.

У цілому рекомендації портфельного аналізу за матрицею БКГ можна звести у табл. 4.1.

Матриця БКГ створює підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій “зростання, стабілізації та виведення” окремих видів продукції.

Таблиця 4.1

Стратегічна одиниця бізнесу	Прибуток	Грошовий потік	Можливі стратегії
«?» «Знак питання» «Проблема»	Низький Нестабільний Зростає	Від’ємні	Аналіз “чи зможе СОБ піднятися до рівня “зірки”?
«Зірка»	Високий Стабільний Зростає	Приблизно нульовий	Інвестиції у зростання
«Дійна корова»	Високий Стабільний	Позитивні Стабільні	Підтримка прибутковості Інвестиції в інші галузі
«Собака на сіні»	Низький Нестабільний	Приблизно нульовий	Ліквідація підрозділу / “збір урожаю”

Подальші дослідження портфелю бізнесів дозволили внести уточнення, вдосконалити матрицю БКГ. Так, французький маркетолог Жан-Жак Ламбен [21, 22] запропонував такі траєкторії руху бізнес-одиниць за матрицею (вказані на рис. 4.1 цифрами), що наближають цей теоретичний інструмент до реалій життя:

1. траєкторія “новатора”. Інвестуючи в НДПКР кошти від «дійних корів», підприємство виходить на ринок з товаром — «зіркою»;

2. траєкторія “послідовника”. Це агресивна стратегія нарощування частки ринку для перетворення проблеми в зірку;

3. траєкторія “невдачі”. За недостатнього фінансування «зірка» втрачає лідируючі позиції на ринку і стає «проблемою»;

4. траєкторія “посередності”. Товару-“проблемі” не вдається збільшити свою частку ринку і він перетворюється в аутсайдера - “собаку”.

Поряд з очевидними достоїнствами - простотою, наочністю, матриця БКГ має ряд недоліків, наприклад, відсутність середніх позицій в оцінках; схематичність рекомендацій; ігнорування галузевих особливостей різних видів бізнесу. Крім того, критеріями виступають тільки дві характеристики: ріст і частка ринку, що збіднює можливості оцінки. Ці переліки частково усунуті в інших моделях портфельного аналізу.

Матриця СЕ - МакКінсі

Матриця МакКінсі “Екран бізнесу” розроблена консультаційною групою МакКінсі для корпорації “Дженерал Електрик” на основі моделі РІМS. Матриця дев’ятисекторна, заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі (зовнішній фактор) та конкурентної позиції бізнесу (внутрішній фактор). Матриця дозволяє вирішити питання що до майбутнього розвитку бізнесу, характеру та напряму інвестицій.

На відміну від матриці БКГ, критерії, що застосовуються, — комплексні. Щоб визначити привабливість ринку чи стратегічне положення бізнесу (СОБ), слід дати оцінку за кожним показником, що формує ці критерії, і визначити середньозважену оцінку.

Фактори, що визначають привабливість ринку та стратегічне положення СОБ поділяються на чотири групи (табл. 4.2)

Таблиця 4.2

Фактори привабливості ринку та стратегічного положення СОБ (фірми)

Привабливість ринку	Стратегічне положення
1. Характеристика ринку (галузі)
Розмір ринку Темпи його зростання Географічні переваги Динаміка цін, чутливість до зміни цін Розміри ключових сегментів	Частка ринку, що контролюється фірмою Темпи росту СОБ Характеристика асортименту продукції Ефективність системи маркетингу
2. Фактори конкуренції
Рівень конкуренції на ринку Типи конкурентів та їх конкурентні переваги Чутливість до товарів-субститутів Ступінь і типи інтеграції фірм в галузі	Відносна частка ринку Конкурентні переваги фірми, її по­тенціал Власний рівень інтеграції фірми
3. Фінансово-економічні фактори
Бар’єри на вході і виході з галузі Ступінь використання виробничих потужностей в галузі Галузевий рівень рентабельності, ліквідності, капіталовкладень Галузева структура витрат (собі­вартості)	Рівень використання виробничих потужностей фірми Технологічний розвиток Рівень рентабельності, ліквідності, ліміт капіталовкладень фірми Структура затрат (собівартості про­дукції) фірми
4. Соціально-психологічні фактори
Соціальне середовище Юридичні обмеження бізнесу	Корпоративна культура Імідж підприємства Ефективність роботи співробітників

Підприємство повинно оцінити своє положення ПО кожному з ,п ведених факторів і визначити його на трьох можливих рівнях: низький, високий, середній. На основі цієї оцінки підприємство визначає своє положення в одному з квадрантів матриці Мак-Кінсі.

Привабливість ринку		Значна	Інвестиції	Інвестувати
		Помірна		вибіркові	Рости
		Низька			Помірний ріст
			Низька	Середня	Висока

Конкурентоспроможність бізнесу

Рис. 4.2. Матриця «Привабливість / Конкурентоспроможність»

У матриці правий верхній кут означає сприятливі перспективи для зростання, діагональ, що розподіляє верхній лівий кут та нижній правий - подвійний стан, обмеження зростання, вибіркові, обережні інвестиції, а нижній лівий кут - відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.

В той самий час у матриці МакКінсі можна знайти рекомендації щодо шляхів розвитку та стратегічних альтернатив для СОБ з будь- якої клітинки матриці, такі як: пошук сегментів ринку; стабілізація; пошуки “ніш” або планове скорочення чи “збирання врожаю”.

Матриця МакКінсі порівняно з матрицею БКГ має такі переваги:

1. врахування більшого числа факторів розвитку^-внутрішнього та зовнішнього середовища;

2. застосування комплексних критеріїв оцінки позиції бізнес-оди- ниці на ринку;

3. існування проміжних позицій оцінки розвитку;

4. використання рекомендацій моделі на практиці давало кращі результати.

Недоліки моделі:

• матриця допомагає формулювати стратегії, але не розкриває специфіки конкурентної поведінки на ринку;

• не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнес-напрямків;

• розмитість та поверховість критеріїв оцінки;

• занадто загальний рівень рекомендацій, труднощі вибору стратегій із можливих варіантів;

• суб’єктивність оцінок зумовлює можливі помилки.

Етапи побудови матриці.

1 крок. Оцінити привабливість галузі, для чого:

1. обрати суттєві критерії оцінки, ключові фактори успіху для даної галузі, ринку;

2. надати “вагу” кожному фактору за його значущістю у відсотках;

3. дати оцінку ринку за кожним із обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до 5 (дуже привабливий). Оцінка “3” - середнє значення ключових параметрів;

4. визначити зважену оцінку (рейтинг привабливості ринку).

2 крок. Оцінити “силу бізнесу” (тобто конкурентну позицію) за аналогічною схемою та визначити рейтинг конкурентної позиції СОБ.

3 крок. Визначити позицію кожної бізнес-одиниці за матрицею. Сукупність усіх бізнес-одиниць характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

4 крок. Слід визначити майбутнє: оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища, майбутню привабливість галузі і стратегічну позицію СОБ. Можливий перегляд корпоративної місії, цілей та стратегії.

Матриця АDL/LC

Матриця фірми “Arthur D. Little / Life Circle” — матриця балансу життєвого циклу — базується на концепції життєвого циклу галузі або бізнес-одиниці, згідно з якою кожен підрозділ проходить в своєму розвитку 4 стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Другим параметром матриці є конкурентна позиція бізнесу (підрозділу підприємства) на ринку. Згідно з підходом ADL/LC підрозділ на ринку може займати одну з п’яти позицій:

• провідну (або домінуючу). Таку позицію може займати тільки одна з фірм галузі, положення якої близьке до монопольної;

• сильну (бізнес-одиниця незалежна від конкурентів, має суттєві конкурентні переваги, обсяг продаж в 1,5 рази більший, ніж у найближчих конкурентів, але позиція фірми далека від монополії, оскільки вона не має абсолютної переваги);

• сприятливу (помітну). Бізнес-одиниця є одним з лідерів ринку, але не виділяється суттєво серед конкурентів; знаходиться у відносній безпеці, але є можливості покращання стану бізнесу;

• міцну (фірма або бізнес-одиниця є лідером в ніші, але домінуюча позиція обов’язково означає нішеву спеціалізацію і відсутність шансів покращити становище);

• слабку (бізнес не може вижити самостійно).

В принципі, може бути ще шоста позиція, нежиттєздатна (сильних сторін нема й не буде), яка не розглядається матрицею.

Матриця ADL/LC являє собою поєднання чотирьох стадій життєвого циклу та п’яти конкурентних позицій.

Для кожної з клітинок матриці ADL/LC фірма пропонує рекомендації стосовно характеру і розміру прибутку, грошового потоку, характеру інвестицій та набір можливих стратегій. Крім того, для користування матрицею фірма ADL пропонує 24 уточнені стратегії. Це набір конкретних кроків, що включає, наприклад, пропозиції по розширенню асортименту, відкриттю зарубіжних філій підприємства, нарощування виробничих потужностей і т.п.

Набір цих 24 уточнених стратегій є унікальним вкладом фірми в методику стратегічного планування, кроком від стратегічного до оперативного планування. Зміст цих уточнених стратегій та рекомендацій детально викладений у літературі зі стратегічного менеджменту [12,14,20].

Використання матриці ґрунтується на таких засадах:

1. СЗГ розрізняються за стадіями життєвого циклу.

2. Треба поділити СЗГ так, щоб “провал” в одній стратегічній зоні господарювання не призводив до загального “провалу” підприємства, досягти чергування етапів життєвого циклу різних СЗГ.

3. Оскільки прибутковість на різних етапах життєвого циклу різна, поєднання в портфелі підприємства різних СЗГ дозволяє досягти сумарної прибутковості підприємства.

Ця матриця особливо корисна для високотехнологічних галузей економіки, де життєвий цикл товарів короткий і де потрібно вчасно застосовувати потрібну стратегію.

Матриця І. Ансоффа

Можливі стратегії росту в залежності від типів товарів, що випускаються фірмою, та ринків, на яких вона працює, описуються матрицею Ігоря Ансоффа (рис. 4.3).

Ринок Товар	Старий (освоєний)	Новий
Старий (Існуючий)	Стратегія вдосконалення діяльності	Стратегія розвитку ринку
Новий	Товарна експансія	Диверсифікація

Рис. 4.3. Матриця І. Ансоффа «Товар/ринок»

Стратегія вдосконалення діяльності. Ця стратегія застосовується для наявних товарів на існуючому ринку і спирається на заходи маркетингу. Метою стратегії є збільшення доходу за рахунок раціоналізації виробництва та збуту, зниження собівартості виробництва, підвищення ефективності діяльності на зростаючому та ненасиченому ринку.

Варіантами стратегії інтенсивною зростання є:

• розвиток первинного і вторинного попиту (передбачає залучення нових покупців, користувачів продукції, нові можливості використання товару або частішого Його використання);

• збільшення долі ринку за рахунок витіснення фірм-конкурентів, збільшення числа покупців за допомогою активних маркетингових дій. Ця стратегія використовується на стадії зрілості ринку;

• придбання ринків через злиття та поглинання фірм-конкурентів;

• раціоналізація ринку передбачає фокусування на рентабельних ринкових сегментах, підвищення ефективності продаж.

Товарна експансія — стратегія розробки нових та/або вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продаж. Підприємство здійснює таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи ринкові ніші. Стратегія забезпечує мінімізацію ризику, оскільки ринок знайомий, а також забезпечує збереження частки ринку в майбутньому. Наступні альтернативи реалізації стратегії:

• додаткові споживчі характеристики товару;

• розширення товарної номенклатури і асортименту продукції.

Базою стратегії є товарна політика підприємства та сегментація ринку.

Стратегія розвитку ринку (тобто ринкова експансія). Ця стратегія направлена на пошук нових ринків або сегментів ринку для вже освоєних товарів, опирається на систему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу. Дохід забезпечується через розширення ринку збуту. Ця стратегія пов’язана з більшими витратами та більш ризикована, але й більш прибуткова в перспективі.

Стратегія диверсифікації передбачає одночасне освоєння нових видів продукції та нових ринків збуту. Стратегія є найдорожчою та ризикованою, але й найприбутковішою в перспективі.

Причини диверсифікації можуть бути найрізноманітнішими; рішення про зміну галузі діяльності може бути обумовлене випадком або амбіціями керівництва, а також:

• бажанням зменшити або розподілити ризики (діяти за принципом «не тримати всі яйця в одному кошику»);

• бажанням піти зі стагнуючих ринків;

• отримати фінансові вигоди від роботи в нових галузях;

• тиском антимонопольного законодавства, що протидіє подальшому зростанню фірми в базовій галузі;

• можливістю збалансувати життєві цикли різних підрозділів в складі підприємства;

• можливістю ефективно використати надлишкові грошові потоки, що дає базовий бізнес, які не можуть бути вигідно вкладені на існуючому ринку.

Диверсифікація надає ряд переваг підприємству: дозволяє отримувати додаткові прибутки, розподіляти ризики; отримати доступ до дешевих джерел сировини, інших ресурсів; набути додаткового досвіду і навичок менеджерам, можливість здійснювати “перехресне субсидування” (тобто, доходи, отримані в одній галузі чи підрозділі направляти на розвиток інших).

В той же час диверсифікація має і притаманні їй недоліки - наприклад, розпорошення сил, притаманне саме диверсифікації; диверсифіковані підприємства мають ряд проблем, пов’язаних з управлінням ними; диверсифікація може виявитись невдалою і замість бажаних прибутків принести збитки. Причини невдач можуть бути різні, наприклад, відсутність досвіду, низький рівень компетенції у неосвоєних сферах бізнесу.

Тривимірна схема Абеля (рис. 4.4) є розвитком уявлень Ансоффа про бізнес.

Хто?

Що?

Як?

Рис. 4.4 Поле можливих стратегій (за Д. Абелем)

За цією схемою пропонується визначати напрямки зростання бізнесу рухаючись в трьох вимірах за осями цієї схеми:

1 - групи покупців, які обслуговуються (хто?);.

2 - потреби споживачів (що?);

3 - технологія, що використовується при розробці та виробництві продукту (як?).

Рухаючись схемою Абеля, підприємство може визначити напрямки свого розвитку - знайти інші сегменти ринку, інше використання продукції для задоволення виявлених споживчих потреб та визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва та збуту продукції.

Критеріями визначення та вибору нового бізнесу повинен бути синергічний ефект та відповідність області діяльності загальному напрямку діяльності фірми, щоб використати синергічний ефект в технології та маркетингу.

В результаті застосування наявної технології, розширення характеристик потреб набір можливих стратегічних напрямків бізнесу суттєво розширюється.

Як випливає із запропонованих інструментів аналізу бізнес-одиниць, портфельний аналіз є не тільки методичним підходом до аналізу ситуацій і проблем підприємства, але ще й надає набір можливих типових стратегій.

Питання для самоперевірки

1. Що розуміють під бізнес-одиницею? Скільки бізнес-одиниць може бути на підприємстві? Які критерії виділення бізнес-одиниць?

2. Чи можна вважати стратегічною одиницею бізнесу підрозділ (цех), продукцією якого є напівфабрикати, що споживаються іншим цехом всередині того ж підприємства?

3. В чому сутність портфельного аналізу? Яке його призначення?

4. Що таке портфель підприємства? Які його складові?

5. Як портфельний аналіз пов’язаний з інвестиційною політикою підприємства?

6. Що є основою портфельного аналізу? Як економічне оцінювання бізнес-одиниць пов’язано із етапами життєвого циклу бізнесу? Чи впливає обсяг реалізації продукції бізнес одиниці на її оцінку та вибір стратегії розвитку?

7. Які інструменти портфельного аналізу Вам відомі?

8. Яка класифікація бізнес-одиниць за методом Бостонської консалтингової групи (БКГ)? Які етапи розвитку (життєвого циклу) проходять підрозділи чи продукти згідно з підходом БКГ?

9. Які з особливостей оцінки бізнес-одиниць за методом Бостонської консалтингової групи Ви вважасте перевагами, а які – недоліками?

10. За яких умов портфель підприємства вважається збалансованим (згідно з підходом БКГ)?

11. Чи можна вважати методику оцінки бізнес-одиниць, розроблену групою МакКінсі, просто вдосконаленим підходом Бостонської консалтингової групи?

12. Які рекомендації до розвитку стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та характеру капіталовкладень визначені методом МакКінсі?

13. Що таке багатофакторні критерії за методом МакКінсі?

14. В чому особливості моделі оцінки бізнес-одиниць за методом ADL/LC? В чому унікальність цієї методики? Які особливості рекомендацій, запропонованих групою ADL/LC?

15. Які особливості застосування матриці І. Ансоффа? Які можливі стратегії розвитку пропонуються за цією матрицею? Від чого залежить вибір стратегій за матрицею Ансоффа?

16. В чому сутність підходу Абеля? Що розуміють під ефектом синергізму (ефектом синергії)?

17. Який зв’язок між конкурентними стратегіями і портфельним аналізом?

18. Які особливості та складнощі у використанні методів портфельного аналізу, на вашу думку, існують в практиці діяльності українських підприємств?