13.1. Басқарудағы шешім қабылдау
Басшының ой қызметінің күрделіліерінің бірі басқарушылық шешімдер қабылдау. Туындаған мәселенің қарама-қайшылығын «шешу» басқарушылық циклдың барлық кезеңдерінде жүзеге асады. Шешімді қабылдау қажеттілігі алынған ақпаратқа күнделікті, стереотипті реакция мүмкін емес болмағанда туындайды. Ең қиын басқарушылық шешімдер, бір жағынан, уақыт тапшылығы жағдайында, басқа жағынан – ақпараттық белгісіздік пен қарама-қайшылық жағдайында қабылданады. Бұл шешімдер басшыны бағалаудың басты критерийі болып табылады.
Басқарушылық шешімдер көптеген қауіптерді есепке алу арқылы қабылданады. Көптеген көкейкесті мәселелер басшы жұмысбасты болғандықтан жүзеге аспайды, сондықтан оның жұмысы сәттілікке қол жеткізуге емес, негізінен сәтсіздіктен құтылуға бағытталады. Бұл сәтсіздіктер жаңа шешімді орындауды қолға алғанда, ол басқа басқарушылық циклдерді қолдан шығарып алуы мүмкін. Сондықтан оның қауіптер өрісі жаңа шешім қабылданған сайын түрін өзгертіп отырады. Егер ол ақпаратты жақсы ретке келтірсе, ойлауда ең бастысын таңдай алса, мұндай қауіптерді сәтті жеңе алады.
Басқарушылық шешімді қабылдау басшының қателерімен қатар жүруі мүмкін, бұл «қауіп өрісінде» оның әсерін күшейтеді. Бұл қателіктер субъективті, объективті, еріксіз және ерікті болуы мүмкін.
Әрине, қабылданатын және жеке дара қабылданатын бірқатар шешімдер бар. Бұл, әсіресе, айқын кәсіпкерлік бейімі бар, коммерциялық бөлімдер мен жағдайға байланысты шешімді тез қабылдауға мәжбүр болатын басшыларға тән. Ұжымдық түрде қабылданатын шешімдер бар (директорлар кеңесімен). Серіктес немесе соған қарасты фирмалармен талқылауды қажет ететін шешімдер және фирма қызметкерлерінің пікірлерін ескеру арқылы қабылданатын шешімдер болады. Басқарушылық шешім барлық мүдделі жақтардың көзқарасын есепке алу негізінде қабылданатындай ұйымдастыру үшін басшы «байланыс кеңістігінің» қандай болу керек екендігін ойластыруы керек. Сондықтан қандай да бір «байланыс кеңістігі» басқарушылық шешімнің сипатына байланысты ұйымдастырылады.
Басқарушылық шешімге оны орындаудың ұйымдастыру механизмін кейінге қалдырмай ойластыру өте маңызды. Сондықтан басқарушылық шешім қабылдау кезінде оны тікелей орындаушылардың қатысуы маңызды болып табылады. Олар оны жүзеге асырудың механизмін түзете алады. Бұл механизм әдетте толық өңделмеген болып шығады. Жоғары буын басшылары тар ортада жұмыс істеуге бейімделіп, олар, әсіресе, қажетті жерлерден кері байланысты тұрақты түрде жоғалтып отырады.
Кез-келген ұйым шешілуге тиісті бірқатар мәселелерге тап болады, бұл компанияның ары қарай дамуының мәселелері немесе жаңа өнімдер немесе қызмет өңделуі, немесе қызметкерлер арасындағы шиеленіс болуы мүмкін. Әдетте менеджерлер назарға ең айқын шешімді алуға тырысады (ол әр кезде ең тиімді болмауы да мүмкін), сол уақытта шешімді өңдеудің өнімді -продуктивті үрдісі оңай болып көрінгенімен, күрделі болуы мүмкін.
М.Басадур ұйымдастыру мәселелерін үзідіксіз, динамикалық үрдіс ретінде шешу моделін ұсынды, ол 8 кезеңнен тұрады
2-сурет.
Шешім қабылдау үрдісінің сызбанұсқасы (М.Басадур бойынша)
Қ
ызмет
«Тұмандық жағдай»
мәселесін анықтау
Рентабельдік идея Нақты материал жинау
Қ
абылдау
Ж
обалау
Мәселені анықтау
Шешімдерді
таңдау және бағалау Идея
іздеу
Өз зерттеулерінің негізінде автор шешім қабылдаудың төрт негізгі
әдісін бөліп қарастырды:
эксперименттеу – тікелей жеке қосылумен тәжірибелік жолмен мәселені шешуге қажетті ақпаратты алуға бейімделуге сәйкес келеді;
генерациялау – мәселені шешу кезінде идеяны бағалаусыз генерациялануына бейімделуге сәйкес келеді;
ойлану – ойлану, дерексіз абсракциялау мен теориялау арқылы мәселелерді шешу үшін қажетті ақпаратты алуға бейімдеуге сәйкес келеді;
бағалау – мәселені шешу кезінде, идеяны бағалауда бағалық ойлауға бейімдеуге сәйкес келеді.
Осы әдістер үйлесіміне байланысты жеке адамдарда басшылардың төрт типін ажыратады. Әр типтің өз басқару стилі болады.
Жүзеге асырылатын мәселені шешу кезінде бағалаушы пайымдаулар мен тікелей тәжірибені қолдануға ұмтылады. Оның күші – барлығын жоспарлап, эксперименттерді жүзеге асыра отырып, жаңа тәжірибелерге сүйене отырып жасауға тырысуы. Ол тәжірибелік үлгілерге қарағанда ментальдік талдауды қолданғанды жөн көреді. Жүзеге асырушылар өзінің қабілеттерін барлығы «қалай болса да жұмыс істейтіндей» етуге және нақты жағдайларға бейімделуге тырысады. Мұндай адам немен жұмыс істейтіндігін толық түсінуді қажет етпейді. Сондықтан, ол қалған үш стиль өкілдерімен салыстырғанда қауіпке бейім болып табылады. Теория фактіге сәйкес келмейтін жағдайда олар теорияны кінәлайды. Жүзеге асырушылар энтузиазмге толы адамдармен жеңіл қарым-қатынасқа түседі, кейде шыдамсыз, тіпті жоспарлары мен ойларын жүзеге асыруға тырысқан кезде мезі ететін болуы мүмкін. Олар өздері сыйлайтындар үшін жеткілікті қолайлыны тапқанға дейін әр түрлі әдістерді сынап көреді. Бұл стиль қанағаттанарлық шешімдер табуға және жоспарларды жүзеге асыруда қызығушылықтың болуын қарастырады.
Генератор мәселенің шешімі кезінде идеяны генерациялау мен тікелей экспериментті қолдануға тырысады. Оның күші – жағдайды «тыныштық күйінен» жылжытып, іске кірісе отырып, ақпарат жинап, сұрастырып, кез-келген жаңа мәселелер мен мүмкіндіктерін елестетіп, «сезінуінде». Ол нақты жағдайларды әр түрлі көзқараспен мәселенің түрлі жақтарынан қарастырғанды ұнатады. Мұндай адам бір немесе аз шешімдер таңдау, бағалауға қарағанда көпнұсқалықтық және шешімдер алуантүрлілігін талап ететін жағдайда жақсы жұмыс істейді. Генераторлар әдетте адами мәселелерге қызығушылық білдіреді, олар кез-келген құбылыстағы байланысты, кез-келген оқиғны, ой немесе сұрақтың жақсы және теріс жақтарын көре алады. Олар «ұйымдастыруға көмектескенді» немесе мәселені толықтай шешкенді ұнатпайды, бөлшектермен басқалар айналысқанды ұнатады. Олар айналысатын барлық нәрседе әлі анықталмаған мәселелердің мүмкін шешімін көре алады. Генераторлар қиялдағанды ұнатады. Олар болжайтын әрбір шешім бірнеше жаңа мәселелердің болуын қарастырады. Бұл стильге мәселе іздеуге және дерек жинауға қызығушылық тән.
Оптимизатор абсракттық ойлау мен бағалауға икем. Мұндай адам тәжірибелік шешімдер мен жоспарларда абстракциялық идеяларды жүзеге асыруда күшті. Олар идеялардың «ментальдік тестілеуін» тұрақты, әрі мұқият жүргізеді. Бұл стиль өкілдері жақсы анықталған мәселе немесе сұраққа жалғыз дұрыс жауап немесе оптимальді шешім табуды талап ететін жағдайларда таптырмайтын болып табылады. Дедуктивті ойлау арқасында ол арнайы мәселелерге басты назар аударады; ақпараттың көп мөлшерін өңдей алады және берілген жағдайда «ненің дұрыс еместігін» дәл айта алады. Оптимизаторлар әдетте салыстырмалы түрде эмоциясы тұрақты, ұстамды және өте тиянақты адамдармен жұмыс істегеннен де, өзгермелі құбылыстармен жұмыс істеуді қалайды. Сондықтан олар әдетте белгісіз жағдайларда шыдамсыздық көрсетіп, басқа идеялар, көзқарастар мен мәселелер арасында байланыстарды зерттеу жөнінде ұзақ «қиялдауды» ұнатпайды.
Концептуализаторларда идеяны генерациялау мен абстрактылық ойлау басым болады. Оларды идеялардың таласы, келісулері қызықтырады. Олар жылдам жорамалдйды.
Индуктивті ойлайтын адамдарда теория логикалық негізделген және дәл болуы қажет. Олар мәселе немесе негізгі идея дәл анықталғанға дейін, немесе толық сезінгенге дейін орнынан қозғалмайды. Олар бірнеше жақсы немесе жеткіліксіз түсінікті шешім нұсқаларын таңдауда қиналғанды қаламайды. Бұл стиль мәселені анықтауға және жаңа идеяны іздеуге қызығушылықты қарастырады.
Басқару тәжірибесінде басшы және оның командасы таза түрдегі психологиялық типтерді көрсете алмайды. Олар әртүрлі деңгейде үйлесуі мүмкін. Сондықтан басқарушылық шешім қабылдау әдістері де біріккен түрде болады. Ең тиімді шешімдер топта шешім қабылдауда әртүрлі типтегі адамдар қатысқанда және ол типтер айқын болғанда қабылданады.
Басқарудың кез-келген сатысында белгілі бір шешім қабылданатыны белгілі. Ғылыми зерттеулер көрсеткендей шешім қабылдауға қатысу өте мәнді мотивациялық фактор болып табылады. Г.Кунц пен С.О.Доннелдің пікірі бойынша тәуелді жұмыс істеушілердің жоспарлауға мүмкіндігінше көп қамтылуы олардың жоспарды жақсы түсініп, оны іске асыруға ұмтылуын қамтамасыз етеді.
Сондай-ақ шешім қабылдаудың мотивациялық күші туралы Р.Ликерт неғұрлым орындаушы басқару шешімін қабылдауға қатысса, соғұрлым оның орындау мотиві жоғары болатыны заңды деп есептейді. Жағымды мотивацияға - жұмысшылардың басшының жеке басын силауын, оның этикалық позициясына қатысын да жатқызуға болады. Егер бағынышты адам бірдемеге кінәлі болса, оның жеке басын сынаудан гөрі, ісіне сын айтқан дұрыс. Басқару мақсаттарын шешу екі түрлі жағдайда іске асырылады:
1) «басшы - бағынушы» және «бірлескен әрекет» бірінші жағдайда шешімді басшы өзі қабылдайды, ал екінші жағдайда ұжым болып, шығармашылық топ ретінде іріктелген (мамандар, сарапшылар, бақылаушылар) адамдар қатысады. Басқару практикасы шешім жеке және ұжымдық түрде қабылданатынын көрсетеді. Психологияда ұжымдық қабылданған шешімге қарағанда жеке қабылданған шешім жақсы болады деген пікір бар. Себебі «ұжымдық шешім көбіне компромиске келудің нәтижесінде қабылданатындықтан, істің бүге-шігесі, мән - жайы ескерілмей қалады» деп есептелінеді. Сөйткенмен бұл үнемі дұрыс пікір деп айтуға болмайды. Қазіргі кезде басқаруда шешім қабылдаудың ұжымдық түрін қажет ететін мәселелер көптеп кездеседі. Кей жағдайда басқару ситуациясына байланысты алдын ала шешімді жеке немесе ұжымдық қабылдау керектігін анықтау қиын. Шешімнің осы екі түрін де қабылдаудың тиімділігі көбіне шешілетін мәселенің мазмұнына, күрделілігіне және жағдайына байланысты. Кейбір басқару жағдайларында ұжымдық шешім қабылдау тиімді болады. Өндіріс қызметімен байланысты белгілі бір мәселелерді жеке шешуге тура келетінін ешкім жоққа шығармайды. Бірақ әлеуметтік, психологиялық және әлеуметтік-экономикалық, адамгершілік мәселелерін қамтитын, кейде түрлі деңгейде адам факторын талап ететін күрделі басқару мәселелері кешенді қарастыруды талап етеді. Мұндай жағдайда ұжымдық басқару мәселесін шешуді пайдалану керек. Ұжымдық басқару мәселесін қабылдауды шешу көп жағдайда түрлі бейресми құрылымы бар бағынышты ұйымдасқан топтарда кездеседі. Ұжымдық басқару мәселесін қабылдау әр топта әртүрлі болады. Мәселен, «әкімшілік» деп аталған топта басқарушының өктемдігі байқалады, ал құқық тең болған жерде топ мүшелері өздерін басқаша сезініп, қалауларына сай шешім қабылдайды. Осы екі топтың шешім қабылдау мотиві де түрліше болады. Біріншісінде «басшы-бағынышты» жағдайында басшының мінез-құлқына сәйкес шешім қабылданады. Көп жағдайда басшының басқаруға ұмтылысы, өзінің қармағында істейтіндерге қарағанда кәсіби шеберлігінің басымдығын, жеке басының субъективті мақсатының маңыздылығын көрсетуге бағытталған шешімдері қабылданады. Ал бағынышты адамдардың мотиві мүлде басқаша, басшыға жол беру, басшының қатаң ренішіне ілікпеу үшін одан өзінің құзырлығының жоғары екенін білдірмеу болып табылады. Ал тең құқық сақталатын топта сараптаушы топтармен бағынышты топ арасында бағыныштылық байқалмайды.Мұндай топтарда басқаруда интеллектуалдық потенциал ескерілетіні байқалады. Олардан шығармашылық рух көрінеді.
Ұжымдық шешім қабылдауға қатысушы әр адамның бұл жағдайдағы мотиві «басшы-бағынушы» мотивінен өзгеше болады. Эксперттер тобындағы әр маман өзінің интеллекуалдық мүмкіндігін іске асырудың мүмкіндіктерін іздейді, бұл адамның мотивациялық білімінің жоғары деңгейі болып табылады. Ұжымдық шешім қабылдауда оған қатысушы әр сарапшы дара-индивидуалдық мотивациясына сәйкес шешетін мәселе туралы өзінің субьективті бағалауын көрсетеді. Шешілетін мәселе туралы өзінің индивидуалдық пікірін ең дұрыс шешім деп есептегенімен, оны ары қарай талдау керек деп есептейтін психологиялық құбылыстар да кездеседі. Күрделі басқару мәселелерін талдауда түрлі пікірлер мен бағалаулар ұсынылады. Мақсатты шешудің мүмкін болатын тәсілдерін жақсы білетін сарапшы топ мүшелерінің кейбірінде басқа шығармашылық топ мүшелерінің қарсы көзқарастарына күмәндану, риза болмау сияқты түрлі жағдайлар болуы мүмкін. Мұндай жағдай кейде бір мәселе туралы әр түрлі адамдардың түрлі хабардар болуымен де байланысты. Ол бір басқару жағдайын әр адамның әр түрлі түсінуіне себеп болады. Түрлі шешім қабылдау, сарапшы пікірінің қақтығысына әкеліп тірейді. Басқару шешімдерін қабылдаумен байланысты ұжымдық шешімдердің негізгі бірнеше ерекшеліктерін атауға болады. Олар:
а) Шешілетін мәселенің сипатына қарай кей жағдайда дара-индивидуалдық шешімге қарағанда ұжымдық шешім тиімдірек болуы мүмкін. Себебі ұжым болып ойлаудың қалыптасқан сереотипінен шығуға мүмкіндігі мол. Іс-әрекетте мақсатқа жетуге бағытталған жағымды ұжымдық мотивтке байланысты оған қатысушылар ештемеден жасқанып, қорықпайды, нәтижесінде жаңа шешім пайда болады. Бұл ұжымдық шешім қабылдауда «мозговой штурм» (бұдан ары қарай «ой қақтығысы») әдісінен анық байқалады. Ұжымдық шешім қабылдаудың мақсаты - жаңа идеяның, жаңа шешу тәсілдерінің тууы. «Ой қақтығысы» шығармашылық талдауға, ойлаудың енжарлығын, бокүйездігін жоюға бағытталған. Бұл әдіс арқылы жағымды ұжымдық мотивті қалыптастырып, ұжымдық шығармашылыққа қол жеткізуге болады.
б) Басқару шешімдерін ұжым болып қарастырудың нәтижесінде шешімнің көп жолдарын анықтауға болады. Соның нәтижесінде шешімнің оңтайлы түрін, немесе соған жақынын табуға мүмкіндік артады.
в) Ұжымдық шешімде шешілетін мәселеге недәуір жақын мәселелер қарастырылады. Түрлі басқару мақсаттарының белгісіз жақтары көп болады. Басқару мәселесі туралы көптеген зерттеу нәтижелеріне қарағанда күрделі мәселелер бойынша анықталмаған сұрақтарды шешуде - дара-индивидуалдық шешімен гөрі ұжымдық шешім шындыққа таяу болады.
г) Шешім қабылдаудағы бір пікірге келу еңбек тиімділігін арттырудың жағымды факторы болуымен қатар әр жұмысшының, қызметкердің, сондай-ақ тұтас ұжымның жағымды мотивациялық факторы болып табылады. Басқаруда келісімге келу тиімді шешім қабылдауға ықпал етеді. Қарсы пікір әдетте жүйкені жұқартып, шиеленіске әкеледі. Ол қабылданған шешімді іске асыруға кері әсерін тигізеді. Осыған байланысты қабылданған шешімнің сапасын бағалауда, сол шешімге келісу шамасына көңіл аудару керек.
Ұжымдық басқару шешімін қабылдаудың жағымды жақтарымен қатар мынадай жағымсыз қырлары да бар. Олар:
а) ұжымдық шешім қабылдауға кедергі жасап, көзқарастар тоқайласпаған жағдайда шешімді тоқтата тұру.
б) ұжымдық шешім қабылдауда әр түрлі көзқарастардың келіспеуіне байланысты шиеленстің тууы.
в) түрлі ұстанымдар мен қатынастардың қарсы болуында жағымды роль атқаратын жағдай ымыраға, келісімге келу. Бірақ басқаша да болуы мүмкін. Бұл сұрақ бойынша ымыраға келу таласты жақтардың сұранысын қанағаттандырғанымен тиімді шешімді таңдап алу, келісімге келудің тиімсіз және үстірт түрі болуы мүмкін. Себебі ол түрлі тараптардың көзқарастарын нақты жағдайды ескермей өзара келісімді көздейді. Басшылар түрлі пікірлерді өзара келістіргенде ең негізгісі көпшілікті дұрыс пікірді таңдауға ынталандыруы керек.
г) біліктілігі шамалы мамандардың бұл сұрақ бойынша талқылаудағы белсенділігінің негізінде қабылданған шешім.
д) мотивациялық ұстанымдардың, қызығушылық пен талпыныс және ықыластың әр түрлілігіне байланысты риза болмау, жағдайдың шиеленісуі пайда болады. Талқылауға қатысушы әр адам өз пікірінің өткенін қалайды.
Ұжымдық мотив ұстанымында шешім қабылдауда талқылауға қатысушышылар мүмкін болатын шешімнің барынша көп түрін (ішінен тиімдісін таңдап алуға болатын) ұсынуы қажет. Мұндай шешім іздеуде шешімнің әр түрі бойынша «иә» және «қарсы» пікірлер көп болуы қажет. Талқылауға қатысатындардың кейбірі ұжымдық шешім қаблдауда өз пікірін маңызды, мәнді деп есептейді де, басқалардың пікірін ескермейді бұны «саңырау диалог» деп атайды.
Ұжымдық жағымды мотивация қалыптастыру мақсатында пікірталасқа ұжымның басқа мүшелерін де қатыстырып, шешім қабылдаудың белгілі бір сатысында олардың пікірлері мен дәлелдерін пайдалану қажет. Бірақ кейбір пікірталасқа қатысушылар пікір алысудан қашқақтайды. Мұндай мінез-құлық негізі индивидуалдық мотивке байланысты, мысалы: басқа адамды ілу, шалу, өз атына айтылатын сын-ескертулерден қашу. Талқыланатын мәселе бойынша ұсынатын өз көзқарасын әр қатысушы басқаға қарағанда жақсы біледі. Ұжымдық шешім қабылдаушылар пікірталасын басқарушы өз қарамағындағыларға мынадай тәсілдермен ықпал етеді:
а) топ мүшелеріне тікелей ықпал ету және
б) оған тұтас топ арқылы ықпал ету. Егер басшы топпен тығыз байланысты болмаса, «топтан алшақтаса» оған тиімді ықпал ете алмайтыны түсінікті. Неғұрлым өзін топтың мүшесі ретінде сезінсе, топ мүшелеріне ықпалы күштірек болады. Басқару шешімін дайындаушы топтың барлық мүшелері өздерінің интеллектуалдық мүмкіндіктерін іске асыруы үшін басшылар оларды белсенділікке жетелеп, олардың мотивациясына ықпал ету жолдарын іздейді. Осы айтылғандардың бәрі басқару шешімін қабылдаудағы мотивацияға бағытталды.
Енді тікелей басқару шешімінің мәніне, ерекшеліктеріне тоқталамыз. Шешім қабылдау кез келген ақпарат алмасу сияқты барлық басқарудың құрамдас бөлігі болып табылады. Мақсат қою және оны шешу жолдарын іздеу туралы сөз болған жердің бәрінде шешім қабылдануы керек. Өз мәні бойынша басқару шешімі - шешімнің түрлі әдістерінің баламаларын-альтернативін таңдау болып табылады. Басқару функциясының бәрінде де шешім қабылдау көрінеді. Ол әр басшының жалпы жұмысының мәнді әрі бөлінбейтін бөлігі болып табылады. Қазіргі басқару мәселесімен айналысатын әйгілі маман Ф.Харрисон шешім қабылдау туралы былай дейді: «Шешім қабылдау кез келген ұйымды басқарудың интегралды бөлігі. Менеджерді менеджер емес адамнан, жұмысты тиімді ұйымдастыратын менеджердің жұмысты әріптесіне қарағанда тиімсіз ұйымдастыратын менеджерден айырмашылығы өз саласы бойынша біліктілігіне байланысты».
Басқару деңгейі әр түрлі болатыны белгілі. Сондықтан шешім қабылдау да әр түрлі болады. Әр шешім түрлі сұрақтарға жауап береді. Шешім қабылдаудың бір түрі ұйымдастыру шешімі. Мұндай таңдауды атқаратын қызметіне байланысты міндеттерді орындау үшін басшының өзі жасауы керек. Ұйымдастыру шешімінің мақсаты - жалпы ұйымның алдына қойылған мақсатты орындау. Ең тиімді ұйымдастыру шешімі таңдаған шешімнің іс -жүзіне асуы және мақсатқа жетуге үлесін қосуы. Бағдарланған және бағдарланбаған шешімдер кездеседі. Бағдарланған шешімде мүмкін болатын альтернативтің саны шектеулі болады. Ал бағдарланбаған шешімде жағдайға (белгісіздігіне, құрылымының анықталмауына қарай) қарай альтернативтің саны көп болады. Мұндай басқару жағдайы-мақсатқа жету құралын таңдаудың нақты анықталмауына байланысты. Бағдарланбаған шешімге: ұйымның басқару процесін, жұмысшылардың мотивін жетілдіру мақсатын жатқызуға болады. Бұл мәселелерді шешудің құралын таңдау әр түрлі және сан мағыналы болуы мүмкін.
Шешім қабылдау үрдісі оны басқарудың басқа іс-әрекеттерінен бөліп қарастыруға болмайтынымен сипатталады. Ұйым шегінде қабылданатын кез-келген шешімдердің тиімді және тиімсіз салдарлары болады. Басқару мәселелері жөніндегі танымал маман Р.Кац өзінің мынадай ойын айтқан: «Әрбір басқару шешімі «қарама-қарсы құндылықтар, мақсаттар мен критерийлері кез-келген жағынан оңтайлы шешімнен нашар болуы мүмкін деп салыстырмалы түрде қарастырады. Кәсіпорынға тұтастай әсер ететін әрбір шешім немесе таңдау оның қандай да бір бөліктеріне кері әсер етеді».
Сондықтан ұйымды жүйелік көзқарас тұрғысынан қарастыру керек және басқару шешімінің ұйымның барлық бөлімдеріне тигізетін әсерін ескеру қажет. Басқару тапсырмаларын (есептерін) шешуде логика мен интуицияға сену әрқашан дұрыс бола бермейтін психологиялық үрдіс. Шешім қабылдауға әлеуметтік бағдарлар (установки), дербес айнымалылар, интуиция және эмоция қатысады.
Қазіргі менеджмент теориясында интуитивті және рационалды шешімдер көбіне жеке қарастырылады. Интуитивті шешім деп сезім негізінде ғана дұрыс болып табылатын таңдауды айтады. Мұндай таңдаудың нақты түсінігі жоқ. Интуитивті шешім қабылдау жағдайында жетекші өзінің ойын «иә» немесе «қарсы» деп таңдауды таразылауға (салыстыруға) тырыспайды. Америкалық ғалымдардың пікірі бойынша көптеген басқару шешімдерін жетекшілер интуитивті түрде қабылдайды.
Жоғарыда айтылып өткен шешімдермен қатар тәжірибеде талқылауға негізделген шешімдер де болады. Олардың алдыңғы айтылған шешімдерден айырмашылығы олар меңгерілген білімге немесе өткен тәжірибеге негізделеді. Ұқсас жағдайларда жетекші бұрын табысты болған және оның ойынша осы жағдайда да табысты болады деген баламаны таңдайды.
Ең қиын басқару жағдайлары адам факторы әрекеттесетін жағдай болып табылады. Адам факторының құрамына мотивтендіруші, тұлғалық және басқа да субъективтік шамалар (айнымалылар) қосылады. Бұл шамалардың күрделі байланысының әрекетін алдын ала болжау мүмкін емес. Сондықтан адам факторы әрекет ететін жағдайлардағы шешім қабылдауда тек болжамдар (пікірлер) жеткіліксіз болады.
Егер басшы тек қана пікірлерге ғана бағыт бұрса, онда ол жаңа баламаны көрмейді.
Ғылымда рационалды шешімді қарастыра отырып, оның бірнеше кезеңдерін бөліп көрсетеді. Олар:
а) мәселенің диагнозы;
б) шешім қабылдаудағы критерийлер мен шектеулерді тұжырымдау;
в) баламаларды анықтау;
г) соңғы таңдау.
Шешім қабылдау ісінде басшы осы кезеңдердегі жағдайды білуі қажет.
Толық дәрежеде мақсатты анықтау қиын, өйткені ұйымның барлық бөлімдерінің қызметі өзара бір-бірімен тығыз байланысты. Мәселенің диагнозы – бұл аралық шешімдер қабылданған жағдайды анықтау.
Шешім қабылдауда басшы үшін негізгі мәселе іске қатысты нақты ақпараттың болуы. Ол шешімнің негізі болып табылады.
Әр басшы әр түрлі себептерге байланысты ақпараттың бұрмалануымен кездеседі. Ақпараттың бұрмалану факторына психологиялық факторларды жатқызуға болады, мысалы жеке тұлғалық ерекшеліктер, мотивациялық білімдер және т.б. Сонымен қатар, түрлі шешімін таппаған мәселелердің болу фактісі ақпаратты қабылдаудың бұрмалануын күшейтетін жүйкелік-психикалық зорығуды және күйзелуді туғызады. Мәселені бағалауда, яғни оны диагностикалауда басшы ақпаратпен не істей алатынын және оның шешім қабылдауға қалай әсер ете алатындығын нақты көрсетуі керек. Шешімнің мүмкін болатын баламаларын анықтау үшін басшы алдымен шешім қабылдауға кедергі жасайтын шектеулерді анықтауы керек. Шешім қабылдаудағы жалпы шектеулерге мыналар жатқызылады: құралдардың, кадрлардың жетіспеушілігі, жаңа технологиялардың қажеттігі, шикізаттың, қолданылатын заңдардың болмауы. Барлық басқару шешімдерінің ең негізгі шектеуі ұйымның әр түрлі мүшелерінің өкілеттігінің бұрмалануы болып табылады.
Шешім қабылдаудағы келесі кезең балама шешімдер жиынын тұжырымдау болып табылады. Тәжірибелік қарым-қатынаста әрбір баламаны анықтау өте күрделі мәселе. Басқару тәжірибесі көрсеткендей баламалар санының көптігі шатасуды (ойдың бұзылуын) туғызады. Сондықтан мәселені байыппен қарастыруға бағыттай отырып, басшы шешімдердің мүмкін болатын баламаларының бір бөлігін ғана қарастырады. Американдық мамандардың пікірі бойынша менеджментте көбінесе қандай да бір белгілі стандартқа сәйкес балама шешімдер қабылданады. Бұл жағдайда стандарт деп қолайлы критерийлер түсініледі.
Шешімді бағалауда басшы әрбір баламаның артықшылықтары мен кемшіліктерін, сонымен қатар оның әрекетінің мүмкін болатын салдарларын анықтайды. Кез-келген баламаның мүмкін болатын салдарын өлшеу үшін анықталған өлшемдер (критерийлер) қолданылады, яғни басшы болашақта не болатынына қатысты болжам жасауға тырысады.
Қарапайым шешім қабылдаудың типтік мысалы шешілетін мәселені дұрыс бағалау болып табылады, ал баламалар мұқият ойластырылады және таразыланады. Басшылар қолайлы салдарлы баламаны таңдауға ұмтылады. Бірақ кез-келген мәселе оңай шешіле бермейді.
Көптеген күрделі мәселелер көптеген келісімдерді ескеруді қажет етеді. Егер бұл келісімдерді есептеуде ақпаратты талдауға және бағалауға тікелей байланысты кейбір субъективті факторлар әсер етсе, онда барлық мүмкін болатын баламалар тиімді болмауы мүмкін. Мұндай жағдайға жақсы тәжірибе мен дұрыс мағыананы қолданған тиімді.
Басшы өзінің қызметкеріне тапсырманы тұжырымдаған кезде соңғы қажеттілікті анықтау үшін мынадай тәжірибелік әдісті қолданады: оған шешуге тиісті жағдайды сипаттайды, содан кейін қызметкерінен өзін мұндай рөлде қалай елестететінін сұрайды. Басқару мәселелерін зерттеу саласындағы белгілі американдық зерттеуші Г.Саймонның айтуынша «мәселені шешу кезінде басшы «максималдаушы» емес, «қанағаттандырушы» стратегияны таңдайды». Әдетте әрбір баламаны бағалауға байланысты барлық мүмкін болатын баламалар мен ақпараттарды қарастыруға жеткілікті уақыт болмағандақтан, оңтайлы шешім қабылданбайды. Сондықтан басшы әрекеттің қандай да бір деңгейінде қолайлы болатын, бірақ мүмкіндіктердің ішінде ең жақсы болуы міндетті боламайтын бағытын таңдайды.
Басқару мәселелерін зерттеу саласындағы белгілі зерттеуші Харрисонның пікірі бойынша «шешімнің шынайы құндылығы оны жүзеге асырғаннан кейін ғана белгілі болады».
Мұнда басқару мәселесін шешу үрдісі тек қана баламаны таңдауға тіркелмейді. Кез-келген қабылданған шешім міндетті түрде жүзеге асырылуы тиіс. Басқару тәжірибесінде басшылар шешім қабылдауды оны жүзеге асыратын тұлғаға тапсырады. Басшы шешім қабылдауға ұйымның басқа мүшелерін тарту мүмкіндігі болмай, оны өзгелермен кеңеспей өзі жасайтын жағдайлар да болуы мүмкін.
Басқару шешімін қабылдау үрдісіне оны органикалық құраушы – кері байланыс фазасы кіреді.
Кері байланыс қабылданған шешім әрекет ете бастағанда күшіне енеді. Харрисонның ойынша «байқау және бақылау жүйесі нақты нәтижелердің шешім қабылдау кезінде күтілген нәтижелермен сәйкес келуін қамтамасыз ету үшін қажет».
Кері байланыс фазасында қабылданған шешімнің мүмкін болатын салдарлары бағаланады. Маңызы бойынша бұл қабылданған шешімді жүзеге асыруға «дейінгі» және «кейінгі» орындалған іс-әрекеттің бағасы. Ал шешімнің бағасы бақылау функциясының көмегімен орындалады. Нақты басқару тапсырмасын шешу процедурасы көптеген жағдайларда шешім қабылдау процедурасымен бірдей. Бірақ қабылданған шешім тиімді болса, кез-келген жағдайдың мағынасы болады. Бұл жағдайда екі параметр негізгі критерий ретінде алынады:
шешімнің сапасы;
шешімді жүзеге асырушылардың қабылданған шешіммен келісуі.
Шартты түрде тиімділік мынадай формула түрінде көрсетілуі мүмкін:
БШ = Р * С;
мұндағы, «Р» – орындаушылардың шешім қабылдаудағы дәрежесі; ал, «С» - сапа, яғни шешімнің кәсіби жағының бағасы.
Шешім қабылдау (Р) бұл орындаушы тарапынан осы шешімге дұрыс реакциясы (көзқарасы) ретінде түсініледі. Шешімнің сапалы жағы (С) келесілерге байланысты:
нақты басқару жағдайы ұсынатын баламалардың ішінен жақсысын таңдау;
орындаушылардың мүмкіндіктерін есепке алу.
Егер барлық басқару шешімдерін осы екі критерий («Р» және «С») бойынша топтастырса, онда шешімдердің көпшілігін ұжыммен бірге қабылдау керектігі айқындалады. Басшының біржақты шешімдеріне негізінен өндірістік іс-әрекеттің технологиялық және техникалық жағына қатысы бар шешімдер жатқызылады.
Бірақ, басшының қатысуынсыз табысты шешуге болатын көптеген мәселелер мен тапсырмалар болады. Оларға, мысалы техникалық линияның нақты бір бөлігінде апат болу жағдайын, т.с.с. жатқызуға болады.
Басқару шешімдерін талдау олардың көпшілігі ұжыммен бірлесіп қабылданатынын көрсетеді. Ұжымдық шешімдер топта қабылданады. Ереже бойынша бұл: а) иерархиялық ұйымдастырылған топ (мысалы, дирекция) немесе б) сарапшылар тобы (мамандар).
Әлеуметтік психологтардың зерттеулері бойынша иерархиялық ұйымдастырылған топтардағы шешім қабылдау процедурасы басқару стиліне тікелей байланысты.
Авторитарлық стиль жетекшінің мәселені шешуде өз ойларына, жоспарларына және т.с.с. сүйене отырып шешім қабылдау үрдісінде көрінеді. Яғни, ол мәселені шешуді өзіндік бағалауға бағыттап, мәселенің шешілуіне қажетті құралдарды өзі анықтауға тырысады. Егер ол мәселені шешуді өзінің қызметкерлерімен бірге талқылаған жағдайда, оларды осы мәселені шешуде өзінің концепциясына бейімдеуге ұмтылады.
Мұнда, сонымен қатар, басшының көзқарасы басқаруға тікелей байланысты басқа тұлғалардың ойлары негізінде қалыптасуның мүмкін болуы ескерусіз қалады. Мәселені топпен талқылау кезінде басшы өз ойын топ мүшелерінің бұйрық ретінде қарастыруы керек деген шешім ретінде бекітеді.
Мәселені талқылаудағы басшының іс-әрекеті мен ұжым мүшелерінің мінез-құлқы сәйкес келуі үшін демократиялық стиль қолданылады. Мұндай жағдайда шешім қабылдауға қатысушылардың талабы көрінеді және өздерінің қабілеттеріне, біліктілік деңгейлеріне байланысты, тұлғалық ерекшеліктеріне сәйкес мәселені талқылау үрдісіне және мүмкін болатын шешімді тұжырымдауға белсене араласады.
Анархиялық немесе либералдық жетекшілік ету стилі дәрежесі іс-әрекет шарттарында жетекшінің шешім қабылдау үрдісіне қатысу дәрежесі оңтайлы дәрежеден төмен деңгейде тұрады.
Басшылық стильдері шешім қабылдау үрдісіне тікелей шығады. Басшы стильдері шешім қабылдауға қатысатын қызметші тұлғалардың өзара қарым-қатынас стильдерімен белгілі бір деңгейде сәйкес келеді. А.И.Китов мұндай өзара қарым-қатынастың төрт түрін атап көрсеткен.
Шешім қабылдаушы тұлғаларды басшының абсолютті басқаруы. Мұнда қызметші тұлғалардың талабын шектейтін қатаң жетекшілік орын алады. Мұндай жағдайда жеке тұлға шешім қабылдайды, қызметші тұлғалар ұсынылған пікірді (шешімді) қабылдайды.
Басшыдан басым болу, басшы қызметші тұлғалардың пікірлерін тыңдайды, сол пікірлерді бағалайды, қажет болған жағдайда өз көзқарасына икемдейді. Шешім қабылдауға қатысушылар өз пікірлерін айтады, бір-бірінің ойларын мұқият тыңдайды.
Формалды емес лидермен өзара қарым-қатынас жасауда басшының оптималды белсенділігі. Мұнда басшы белгілі бір уақыт ішінде топ мүшелеріне, мәселені талқылаудағы белсенді тұлғаларға өз пікірлерін айтуға (аргументтеуге) мүмкіндік береді. Бұл жағдайда мәселені талқылауда талас-тартыс кездеспейді.
Басшы мен формалды емес лидердің өзара қарым-қатынасының талас-тартысы. Бұл жағдайда шешім қабылдау үрдісіндегі мәселені талқылауға бағынушы тұлғалардың қатысу тенденциясы анық көрінеді. Бұл жағдайға басқарудың либералдық стилі сәйкес келеді.
Сонда да ұжымдық шешімдерді қабылдау үрдісіндегі иерархиялық ұйымдастырылған топ шарттарында басшының пікірі басым болады. Шешім қабылдау барысында мәселені талқылауға қызметкерлер қатысқанымен, олар қатаң жүйедегі «жетекшілік-бағынушы» қарым-қатынас типінің шартына бағынады. Сол себептен топ мүшелерінің тәртібін басшы анықтап отырады. Басшылық етудің либералдық стилінде бұл жағдай ескерілмейді. Бірақ мұндай жағдайда да нақты шешім қабылдауға қажетті шынайы талаптар мен өз ойын білдіру бостандығы болмайды.
Басқару қызметіндегі ұжымдық шешімдерді қабылдау поцедурасы бірнеше қағидалардың талаптарына бағынады. Олар бірауыздылық, көпшілік, келіспеушілік пен келіспеушілікті төмендету.
Бірауыздылық қағидасы. Шешім қабылдау үрдісінде бірауыздылықтың екі түрі кездеседі: а) шын және б) жорамал. Біріншісі мәселені шығармашылық тұрғыдан талқылауды және мүмкін болатын шешімнің әр түрлі баламаларын қарастыруды жорамалдайды. Екіншісі – бұл жетекшімен формалды түрде және шынайы келісу, тіпті ашық айтпаса да сол пікірде тарау.
Формалды бірауыздылық кезінде топпен жасалған жұмыс нәтижесінде құрастырылған шешімді топ мүшелері қабылдамайды. Бұл жағдай шешімді орындаушылардың арасында да кездеседі. Формалды бірауыздылықтың кері жағы – ол топ мүшелерінің өздерінің құпия ойларын айтпауы. Нағыз бірауыздылық – ол талқыланушы мәселе бойынша қызметші тұлғалар мен топ мүшелерінің ойларының біркелкілігі. Бұл коалицияның жоқтығы, яғни мақсаттары сәйкес келетін топтық бірлестіктер. Шынайы бірауыздылық кезінде ұйымның мақсаттарына сәйкес келетін шешімдер қабылданады.
Кез-келген құбылыс сияқты бұл жағдайдың да кері жақтары бар. «Біркелкі» бірауыздылық кезінде ұжымдық шешімдер бірте-бірте өз сынын жоғалтып алады. Ал сын болмаған жерде іскерлік және ұжымдық жұмыс болмайды.
Көпшілік қағидасы. Бұл қағида анық болатын «коалициялары» бар жағдайларда көрінеді. Бұл екі немесе бірнеше формалды емес топтар бәсекеге түскен жағдайдағы ұжымдық ойды құрастыру үрдісіне жатады. Мұндай жағдайларда дауыс беру қажет болып табылады. Ол кезде мыналар бақыланады: а) дауыстардың бірдей бөлікке бөлінуі; б) көпшілік дауысқа ие болу; в) абсолютті көп дауыс жинау.
Егер дауыс бірдей бөлінсе, онда шешім дайындау сәтсіздікке ұшырайды. Бұл жағдайда басқа қағидалардың әрекетіне сүйену керек. Бұл жағдайдағы дауыстардың көпшілігі қандай да бір деңгейде істің табысты болуына ықпал етеді. Ұқсас жағдайларда қолайлы тәсіл абсолютті көп дауыс жинау болып табылады. Маңыздылығы бойынша шешім қабылдау кезінде абсолютті көп дауыс жинау көпшіліктің азшылыққа үстемдік етуінің бекітілуі болып табылады.
Келіспеушілікті төмендету қағидасы. Бұл қағида иерархиялық ұйымдастырылған топта, сонымен қатар сарапшылар қатысқан жағдайда да орын алады. Мұнда а) басшы пікірінің оңтайлы орынға ие болуы және б) мәселені талқылауға қатысушылардың белсенділігі орын алады. Топ мүшелерінің арасындағы келіспеушілікті төмендетуге ықпал ететін негізгі тәсіл пікірталас-дискуссия болып табылады.
Келісу қағидасы. Берілген қағиданы қолдану шешімді дайындау қажеттілігімен байланысты. Келісу шешім дайындаудың бастапқы кезеңінде де, сол сияқты мәселені талдау кезінде де кездеседі. Бірақ, көбінесе келісу қағидасы жоба жасау кезеңінде қолданылады.
Осылайша, иерархиялық ұйымдастырылған топта шешім қабылдау басшының қызметімен тікелей байланысты.
Егер басшының беделі жоғары болса, онда оның пікірі ешқандай кедергісіз қабылданады, ал егер басшының беделі төмен болса, оның пікірі әрең қабылданады.
«Ұжымдық шешімге кедергі келтіретін не болып табылады?» деген сұрақ туындайды. Мұнда екі маңызды құбылысты ескерусіз қалдыруға болмайды.
Топтық деформация. Топтық деформацияға қателер, пікірлердің сәйкес келмеуі, түсінбеушілік т.с.с. жатады. Ол топтық ойлауға байланысты және ол кездейсоқтық емес. Мұнда келесі мәселелерді атап өткен жөн: а) ойлаудың конформизмі, яғни топ мүшелерінің кейбіреуінің басқаның ықпалына тез көніп, өз ойын басшының немесе көпшіліктің ойымен жанастыра салуы; б) қорғаушы тенденциялар, яғни өзінің «менін» басқалардың ықпалынан қорғауға тырысатын мүшелер.
Көпшілігі өзіне бағытталған сынды әрең көтереді, сондықтан олар мәселені талқылау кезінде:
а) көпшіліктің, көшбасшының ойына қарсы шығу тенденциясын ұстанады;
ә) фактілерді тенденциялық іріктеп алу;
в) жоғары скептицизм, жоғары нәтижеге қол жеткізуге ұмтылуда көрінеді.
Тәуекел жасау деңгейінің өсуі. Топта жұмыс істейтін адамдарда тәуекелге бару тенденциясының болуы басқарушылық тәжірибелерден белгілі. Ұқсас жағдайларда олардың тәуекелге бару деңгейі жеке адамға қарағанда жоғары, өйткені олар өздерінің тәуекелге барғандарын сезінбейді. Мұндай құбылыс шешім қабылдау жағдайына тән, онда тәуекелге ұмтылу бірнеше факторлармен түсіндіріледі:
1. Жауапкершілікті бөлу. Ұжымдық шешім қабылданатын әрбір топта жауапкершілік топ мүшелерінің арасында бөлінеді.
2. Тәуекел құны. Қоғамда жағымды құндылыққа ие болғандықтан адамдар тәуекел жасауға ұмтылады.
Тәуекел түсінігіне келесі мәндер сәйкес келеді:
а) қызметтегі сәтсіздік кезінде күтілетін сәтсіз шара;
б) белгілі бір қатынаста субъектіге шығын әкелетін қауіп-қатер;
в) екі мүмкін болатын нұсқасы бар әрекетті таңдау: аз қызықтыратын, бірақ сенімді; көп қызықтыратын, бірақ сенімсіз және басы мәселелер туғызатын, сәтсіз салдарларға апарып соғуы мүмкін жағдайлар.
Жағдайдың екі түрі атап көрсетіледі:
а) «талаптану деңгейі» түріндегі жағдай, жетістіктер мен сәтсіздіктер белгілі бір жетістік шкаласында өлшенеді;
б) сәтсіздіктің соңы жауапқа тартылатын жағдай, мысалы, әлеуметтік санкцияларды қолдану. «Психологияда тәуекел түсінігі тәуекелді қабылдау аспектісінде түсіндіріледі, яғни субъектінің әрекеттің қауіпті нұсқасынан гөрі қауіпсіз нұсқасын таңдауы».
Шешім қабылдаудағы көшбасшының ролі. Беделді көшбасшының беделімен топта қолайлы психологиялық климат орнайды. Мұндай көшбасшы топтың алдында қойылған мәселелерді шешуге шығармашылық тәсіл үлгісін ұсынады. Топтық басқарушылық шешімге дайындауға қатысушылар мұндай жағдайда өздерінің белсенділігін жоғарылатады және тәуекелге апаратын ойларды алға тартады.
Көшбасшысы талқылау арқылы топтың әрекетін ұйымдастырады және бір уақытта қайтадан бұзады. Шешімнің сапасы пікірталас кезінде басшының өзін қалай ұстайтынына байланысты.
Топ қызметінің жетістігін көп жағдайда бейресми көшбасшы болып табылатын жетекшінің біліктілігімен байланыстырады. Осыған байланысты кейбір көшбасшыларды кәсіби маманға жатқызады, ал кейбірін көбінесе адамдармен дұрыс қарым-қатынас орната білмейтін және шешім қабылдау дәрежесі төмен тұлғалардың қатарына жатқызады.
Сұрақтар:
1. Басшының дұрыс шешім қабылдауына нелер кедергі болады?
2. М.Басадур ұйымдастыру мәселелерін үзідіксіз, динамикалық үрдіс ретінде шешудің қандай моделін ұсынды?
3. Басқару мақсаттарын шешу қалай жүргізіледі?
4. «Ұжымдық шешім көбіне компромиске келудің нәтижесінде қабылданатындықтан, істің бүге-шігесі, мән жайы ескерілмей қалады» деген пікірге қалай қарайсыз?
5. Ұжымдық шешімдердің ерекшеліктері қандай, қандай жағдайда ұжымдық шешім шындыққа жақын болады және қандай кедергілер кездеседі?
6. Интуитивтік шешім қабылдауды қалай түсінесіз?
7. Рационалды шешім қабылдау және оның кезеңдері қалай жүзеге асырылады?
8. Тәуекелге ұмтылу қандай факторлармен түсіндіріледі?
Әдебиеттер
1.Немов Р.С. Общая психология: Краткий курс.-СПб.:Питер,2006.
2.Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие пресонала методом «ACCECCMEHT-ЦЕНТР».-СПб.: Речь, 2008.
3.Кабаченко Т.С. Психология управления.М.,2003.
4.Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекции: учебник для вузов. СПб.: Изд. Союз,2000.
5.Азаматтық қоғам терминдерінің орысша-қазақша сөздігі-Алматы,2007.
6. Кунц Г.,О Доннелл С. Упрвление. Системный и ситуационный анализ управленческих функции т.1и Пер. с англ М.:Прогресс, 1981.
7.Касьяник П.М.Психология управления: Конспект лекций.М.: АСТ;СПб.: Сова. 2005.