15. Басқару кадрларын дайындау және бағалау

А.Файолдың «Менеджмент негіздері» еңбегі жарық көргеннен кейін «басқару кадрлары» термині XX ғасырдың 20 жылдарынан бастап қолданыла бастады. Кез келген ұйымның негізгі субъектісі - басшы, ал оның көмекшілері басқару персоналдары - мамандары болып есептелінеді. Кадрларды басқару менеджменттің теориялық және практикалық мақсаты болып табылады. Кадрларды басқарудың басты мақсатының бірі бағалау. Кадрларды дұрыс бағалау саясаты тиімді басқару түсінігімен байланысты. Кадрларды басқару бірнеше маңызды сатыларды қамтиды.

1. Әрбір жеке сала үшін ұйым, өндіріс, фирма, компания, корпорацияны қоса алғанда қажет персоналдың, сонымен қатар басшы кадрлардың санын анықтау үшін жоспарлауы қажет. Кадрларды басқару жұмысы адам ресурстарына қажеттілікті анықтау мақсатында жүргізіледі.

2. Персоналдың еңбек әрекетін бағалау әдістері және критерилері-өлшемдерін бағалау.

3. Нақты жұмыстың түрін тиімді орындау мақсатында білім, іскерлік, дағдыны оқытып, үйрететін нақты бағдарламаны жасау.

4. Персоналды қабылдау. Жоспарланған еңбек саласына қажет қызметтерге мүмкіндігі сәйкес келетін кадрлар қоры қалыптастырылады.

5. Іріктеу.Түрлі кәсіби қызметтерге үміткерлердің кәсіби маңызды сапалары барын және ең жақсыларын таңдап алу процесі.

6. Кәсіптік бағдар және адаптация. Бұл бағыт қабылданғандардың өз қызметтері туралы, сондай-ақ өздерінің міндеттері мен мақсаттарының қандай екенін білуі.

7. Персоналды ішкі және сыртқы іріктеу. Сыртқы іріктеу ұйымға жаңа қызметкерлерді қабылдау, ал ішкі- ұйымішілік ауысулар. Бұл сатыда мұқият психологиялық іріктеу жүреді.

8. Жоғарылату, төмендету, ауыстыру, қызметтен босату. Персоналды жоғарылату, қызмет дәрежесінің жауапкершілік деңгейін төмендету, сондай-ақ басқа жұмыстарға ауыстыру арқылы кәсіби тәжірибесін жетілдіру әдістері қолданылады.

9. Басшы кадрларды дайындау, қызметтегі қозғалысты басқару. Басқару персоналдарының еңбегінің тиімділігін арттыру, кәсіби қабілеттерін жетілдіру үшін қолданылатын бағдарламалар.

10. Ағымдағы мақсаттармен қатар болашақ мақсаттарды орындау үшін қажет персоналдар санын жобалау.

Қазіргі кезде басшыларды бағалау өлшемдері туралы қалыптасқан бір пікір жоқ. Жалпы басшыларды тұлғалық сапалары және іскерлігіне қарай бағалау ұсынылады. Сонымен қатар әрбір басшы үшін қажет сапалар кейде арнайы сипатта болуы мүмкін, кей жағдайда жалпы психологиялық (аралық, адалдық) сапаға жатады. Қазіргі кезде басшыларды іріктеуде олардың тұлғалық және іскерлік сапаларымен қатар жұмысының нәтижесіне де көңіл аударылады. Бірақ осы уақытқа дейін психологияда басшы қызметінің күрделілік деңгейін бағалайтын ешбір әдіс жоқ. Іс жүзінде басшы қызметін бағалауда түрлі шамалар-параметр біріктіріліп қолданылады. Психологтар В.А.Агеев, Т.Ю.Базаров, В.В.Скворцовтар басшы еңбегінде тұлғалық ерекшеліктер мен кәсіби рөлдің белгілі бір байланысы бар деген қорытынды жасайды. Басқару кадрларын бағалау екі түрлі мәселенің шешілуімен байланысты. Олар:

1.Ұйымның басқару сферасын кәсіби мамандармен қамтамасыз ету;

2.Басшы жұмысының тиімділігін арттыру. Бұлармен қатар басқару кадрларының орындаушылық іс-әрекеті мен шешім қабылдауы да ескерілетіндіктен олардың қызметін бағалау күрделене түседі. Басқару қызметін бағалаудың күрделілігі оның нақты құрылымының болмауымен байланысты. Бұл қызметті жеке бөліктерге бөліп, оларды нақты белгіліеп және өлшеу мүмкін емес. Басқару қызметі белгілі, анық болғанымен оны орындаудың нақты алгоритімі жоқ. Басқару қызметін жіктеп, талдайтын нақты өлшемдер де жоқ. Басшы кадрлардың еңбегін бағалауға қатысатын адамдардың (сарапшылар, психологтар) бағалау әректінде қалайда субъективтілік болады. Электрондық есептеу техникасы (бұдан ары қарай –ЭЕТ) арқылы объективтілікке қол жеткізуге болады дегенмен, сапаны бағалаудың өзін адам жүргізетіндіктен объективтілікке қолжеткізу күрделі мәселе. ЭЕТ-н қолдану арқылы кадрлар туралы мәліметтер жиналып, олар сортталып, формалды түрде өңделеді. Барлық деңгейдегі басшыларды бағалауда түрлі әдістер қолданылады, соның бірі - әңгімелесу. Бұл кадрларды іріктеудегі психологиялық сипаты бар ерекше құрал. Шетелдік зерттеушілердің пікіріне қарағанда стандартталған сұрақ – жауаптан құрылымданған сұбхатты қолдану бұл әдістің дәлдігін арттырады. Бағалау әңгімені жүргізуде психологтар мыналарды ұсынады: монологқа көп әуестенбеу; әңгімеде өктемдік көрсетпеу; әңгімелесушіге шынайы қызығушылық таныту; «позаға» әуестенбеу; бағаланушы адамды ешқашан кемсітпеу. Сөйткенмен, бағалау әңгіменің нәтижесін асыра бағалауға болмайды, бір әңгіме адамның мүмкіндіктерін бағалауға негіз болмайды. Методикалық бағытта психологтар бағаланатын адамның мінез-құлқын сипаттайтын мынадай факторларды ескеруді ұсынады. Олар:

1. Сөз адамның сөздік қорының ерекшелігі, ойын сауатты жеткізе алуы, сөйлеу жылдамдығы.

2. Қарым-қатынастағы көзқарасы (үстемдік, өктемдік немесе әрекетсіз жолберушілік, бастаушы болуға ынталылығы).

3. Әңгімеге қатынасы, қызығушылық танытуы немесе өз пікірін тықпалауы.

4. Берілген тақырыпты тұрақты талқылауы немесе одан қашқалақтауы;

5. «Мен» әңгімеде бармын.

6. Әңгімелесудің түрлі сатысында мінез-құлқының өзгеруі.

7. Әңгімелесу барысында арақашықтықты сақтауы.

8. Әңгімелесушінің әсерінен өз пікірін өзгерту жылдамдығы.

9. Тыңдау мәнері.

10.Таңдаған рөлін ойнауы, мінезінің еркіндігі немесе қысылуы.

11.Мақтауға жауабы, алдау.

Әңгімелесу барысында анықталмаған мәліметтер басқа да әдістер арқылы толықтырылады. Мұндай жағдайда жиі қолданылатыны тест әдістері. Тұлғаны, оның қабілеті мен мінез-құлық ерекшеліктерін бағалайтын тест түрлері өте көп. Тек сенімділігі мен валидтілігі арнаулы сынақтан өткізіліген тестер ғана ғылыми негізделген болып есептелінеді. Басшы кадрларды бағалауда сараптамалық бағалау әдістері де қолданылады. Сарапшылар ретінде мұндай жұмыстағы тәжірибесі мол практик немесе әлеуметтік психологтар тартылады. Сараптамалық бағалау басқарушылық жұмысқа үміткерлердің негізінен қарым – қатынасқа қабілетін бағалауда қолданылады. Мұнда балдық шкалалық бағалау қолданылады. Сараптамалық бағалау әлеуметтік психология шеңберінде кіші топты іріктеуде пайдаланылады. Басшы кадрларды бағалауда іскерлік ойындар әдісі де қолданылады. Іскерлік ойындарда нақты басқару жағдайлары арнайы жасанды түрде жасалады /имитация/. Ойында қатынасушылардың қарым – қатынасқа қабілеті байқалады. Қарсатырлатын жағдайдың бейнесін жеткілікті мөлшерде жасау арқылы имитациялық модель тілі қолданылады. Іскерлік ойынға қатысушылардың іс-әрекеті мәселені және оны шешу жолдарын іздестіру болып табылады. Іскерлік ойындарда негізгі үш факторлар бір - бірімен байланысты. Олар:

-іс-әрекетте жетістікке қолжеткізу мүмкіндігін сезіну;

-тұлғалық фактор ретінде мінез-құлықтың жағымды мотивациясы;

-кәсіби мақсатты шешудегі жетістіктің (немесе қол жетпеудің) басымдығы. Бұл мәселелер басқару кадрларын бағалауды кәсіптік психодиагностика саласындағы ғылыми зерттеулер негізінде дамытуды талап етеді. Батыс еуропа елдері мен американың кадрлар дайындаудағы басты мәселелері жоғары білікті орта сала басшыларын және басқару саласының жоғары деңгейдегі басшыларын дайындау болып отыр. Әлемдік болжауларға қарағанда өнімді жасау процесінің, қарым-қатынас каналдары мен технологияның жаңаруы шаруашылық іс-әрекеттің шеңбері кеңейіп, интернационалдық сипаты артады.

Қазіргі жағдайда ұйымды басқаруда басшының стратегиялық ойлау, шешім қабылдау, іс-әрекеттің түрлі жақтарын кіріктіру, бағыныштыларды түсіне білу, топ жетекшісі қызметін атқару және оның құрамында жұмыс істей білу, шаруашылық іс-әректтің тиімді факторларын көре блу қабілеттеріне талап арта түсуде.

Қызметкерлер арасынан басқаруға икемділігі, көшбасшылық таланты бар болашақ басшыларды анықтау өте қажет мәселе. Болашақ басшылар үшін қолдан жағымды жағдай жасауға жол берілмеуі қажет. Көшбасшылық мүмкіндік өз бетімен күнделікті өмірде байқалуы тиіс. Қазіргі кезде көшбасшылық өте жылдам жүруде. Сондықтан талантты көшбасшылар қызметте де жылдам өсуі қажет. Тәжірибеде көшбасшылықтың әр түрлі түрлері бар.

1. Мега-көшбасшылық. Бұл көшбасшылық билік пен формалды беделді қолданбай сендіру арқылы адамға ықпал ету.

2. Макро-көшбасшылық. Арнайы жасалған ұйымдастыру жүйесінің шеңберінде тиімді нұсқа бойынша қажетті нәтижеге қолжеткізу.

3. Микро-көшбасшылық.Нақты тапсырмаларды, салыстырмалы түрде арнайы тар шеңберлі жұмыстарды орындауда сәйкес басшылық стилін таңдау арқылы жағымды психологиялық ортаны қалыптастыру. Ең негізгі мақсат басшыны оның басқару карьерасының алғашқы сатыларынан - ақ анықтау. Батыс оқымыстыларының пікіріне қарағанда, басшы қызметтегі баспалдақтармен неғұрлым ертерек көтерілсе, соғұрлым оның таланты кеңінен пайдаланылады. Қазіргі менеджмент жас басшыға жауапкершілік жүктелетін міндеттерді неғұрлым барынша ертерек тапсыру қажет деп есептейді. Себебі ең жақсы мотивация жауапкершілік болып табылады. Жас менеджердің тәжірибе жинақтауы үшін оның қызметін жиі ауыстырып отыру тиімді. Менеджмент практикасына қарағанда әр қызметкердің мүмкіндігін көрсетіп, қызметтік баспалдақпен көтерілуін қамтамасыз ету үшін үнемі күрделеніп отыратын кәсіптік тапсырмаларды орындау жүктелетін индивидуалдық кәсіптік жоғарылату жоспары болуы қажет. Қазіргі кезде практикада өндірісті, ұйымды дамыту стратегиясын жасауға қатысатын сызықтық басшылардың рөлін арттыруға көңіл аударылуда. Қызметкерлердің мүмкіндіктерінің жұмыста толық пайдаланылуы тікелей менеджерлердің қызметіне байланысты. Менеджерлер өз ұйымында қызмет сатыларына көтерілуі үшін мынадай іс-әрекеттерді іске асыруы керек.

- ұйым ішіндегі өзін қызықтыратын орынды сәйкестендіре алу;

-сол орында қызмет етуге үміткерлерге қойылатын талапты анықтау;

- ұйымдағы кадрлар саясатынан хабардар болу;

- ұйымдағы бос қызметтік орындарды білу;

-инновациялық бағдарламаларға белсенді қатысу және кәсіби біліктілігін жетілдіруге талпыну арқылы жоғары деңгейдегі басқару менеджерлеріне өзін көрсету. Соңғы кездері практикада «басты аулау» түсінігі кең тарады. Бұл түсініктің мәні жоғары кәсіби мамандарды әр ұйым түрлі жолдармен өзіне тартады. Мұндағы басты қиындық «тартып алынған» менеджердің өзіне дейін қабылданған кадрлармен жұмыс істеуіне тура келеді және кейбір кадрлардың сол қызметтен үміт де болуы мүмкін. Кейде жаңадан келген менеджер бұрыннан қызмет істейтін кадрлардың басым бөлігін жұмыстан босатады.

Жалпы дәстүрлі оқыту әдісі менеджерлердің ақпаратты толық меңгерулеріне мүмкіндік тудыра алмайды. Сондықтан үнемі нақты басқару практикасынан мысалдарды келтіріп, түрлі тақырыптық пікірталастар, іскерлік ойындар, басқару жағдайларын талдап отыру тиімді болады. Сондай - ақ телевидения жүйесі бойынша магнитофонға жазылған оқу материалдарын, бейнеконференциялардың негізінде оқыту да тиімді әдіс болып табылады. Бұл мақсатқа оқытуға бағдарланған жеке ЭЕМ және іскерлік ойындарды ұйымдастыру, сараптық бағалау жүйесін қолдану арқылы шешім қабылдау түрлері де қолданылады. Кейбір ұйымдарда менеджерлерді инженерлердің қатарынан дайындауға көңіл бөлінуде. Осыған байланысты инженерлердің менеджерлік қызметке кәсіби жарамдылығына баса мән беріліп, ол сапалары көптеген өлшемдермен өлшенеді.Оған мынадай сапалар мен қасиеттер кіреді:

менеджментті меңгеру өнеріне талпыну;

өз мүмкіндігін сергек анықтау;

басқа адамдардың пікірін тыңдай білу;

қарым – қатынас жасай білу, коммуникабельділік;

адалдық, шыншылдық, мінсіз мінез-құлық; күрделі мәселелерді шешуде өзіне жауапкершілік алуға даяр болу;

белгісіз жағдайларда қисын және интуицияны пайдалану;

қызметкерлермен дара қарым –қатынас жасай білу.

Болашақ менеджерлердің кәсіби жарамдылығын анықтауда олардың тұлғалық қасиеттеріне басты назар аударылады. Сексен мың мүшесі бар Американың басқару әдістері ассоциациясы жетпіс жылдан бері белсенді қызмет атқаруда. Олар фирмаларға, бизнес мектебіне, өндірістік компанияларға, қызмет көрсету саласына кеңес береді. Бұл ассоциация 2,5 мың курс бойынша техникалық хатшылардан бастап компания президенттеріне дейінгі кадрлардың біліктілігін жетілдіреді. Мұнда үлкен компаниялардың менеджерлерінің қатысуымен маркетинг, қаржы, ақпараттандыру жүйесі қамтылған көптеген пәндер оқытылады. Асоциацияның филиалдары Америкада және басқа елдерде де бар. Америка басқару әдістері асоциацияның президенті Т.Хортон «Маған не жұмыс істейді» деген кітабында менеджер өз қарамағында істейтіндермен олар өз жұмысының қажеттілігін сезінетіндей жұмыс істеуі қажет дейді. «Төмен басқару сатысында істейтіндер нақты жұмысты менеджерден жақсы білетіндіктен ол адамдарды тыңдай білуі керектігін» атап көрсеткен. Т.Хортон: «Жақсы менеджердің барлық лайықты сапаларының негізі адалдық» деп есептейді. Адалдықсыз сенім қалыптаспайды. Басқарудың тиімділігі сенімге байланысты. Жақсы менеджер ойлау процесінде, іс-әрекетінде икемді, бірақ шектен шығып, этиканы бұзбайды.

АҚШ-да жыл сайын жетпіс бес мың адам бизнес мектебін орта есеппен екі жыл оқып бітіреді. Жоғары оқу орындарының құрамындағы бизнес мектептері де басқару кадрларын дайындайды.

Батыс Еуропада басқару кадрларын фирмаішілік дайындауға көп көңіл бөлінеді. Неміс федеративтік республикасының компания және фирма басшыларының пікіріне қарағанда бизнес мектебі менеджерлерге жеткілікті дәрежеде терең теориялық білім береді. Неміс федеративтік республикасының менеджерлері бизнес мектебін бітірушілер бірден өздерінің шаруашылығын ашуға немесе үлкен корпорацияларда елеусіз қатарда болғаннан да кіші компанияларда басты орындарда жұмыс істеуге талпынып, жұмыс орнын жиі ауыстыратынын айтады. Батыс Еуропаның көптеген компаниялары басқару лауазымына келешегінен үміт күтуге болатын жұмысшыларды қояды. Құрамына басқару саласының кадрлары және ұйымның лауазымды адамдары кіретін комиссияның отырысында жас басқару кадрларын жұмысқа алу қаралады. Келешегінен үміт күтетін жұмысшыларды анықтау олардың алғашқы қызметінен, ұйымға қабылданған күнінен басталып, үміткерлердің тізіміне енгізіледі. Бұл адамдармен психодиагностикалық зерттеулер жүргізуге психологтар мен әлеуметтік психологтар тартылады.

Бсқару жұмысына ұсыну үшін кадр міндетті түрде сәйкес өндірістік жұмыс саласындағы халықаралық тәжірибені білуі қажет. Жұмысқа дайындау үшін олар басшы кадрлардың біліктілігін жетілдіру курстарына немесе компанияның өзі жүргізетін семинарларға қатыстырылады. Мұнда компанияның өз ішіндегі оқытуға басымдылық беріліп, жоғары бағаланады. Себебі оқу процесінде үміткерлер басшылармен тікелей қарым-қатынасқа түсіп, компанияның мәселелерімен және онда жұмыс істеу ерекшеліктерімен жылдам танысады. Сонымен қатар озық басқару әдістерін енгізу мақсатында сырт жерде оқыту әдістері де қолданылады.

Ең жақсы деп таңдалған басшы кадр жаңа қызметіне жылдам бейімделуі үшін ол түрлі жауапты мәселелерді шешуге қатыстырылады. Осы шараның арқасында үміт күткен басшының кәсіби құзырлығымен қатар оның басқару қабілетін, жауапты, маңызды жұмысты орындауда өз уақытын аямауға даяр екендігін анықтауға болады. Кейбір компания басшылары өзіне бәсекелес болады деген қорқынышпен келешегінен үміт күтетін кадрдан гөрі ортаңқол кадрларды басқару жұмысына ұсынады. Бұл мәселені компаниялар келешегінен үміт күттіретін басшы кадрларды жақсы дайындағандарға материалдық сыиақы беру арқылы да шешеді. Сонымен қатар басшы кадрлардың орнына келешегінен үміт күттіретін жас кадрларды қойғанда, оларға бұрынғы жұмысына пара-пар жұмыс ұсынылады. Бикенгем қаласындағы халықаралық басқару орталығында іскерлік әкімшілік саласында магистрлер дайындауда «қайраткерлік арқылы оқыту» әдісі қолданылады. Бұл әдіс жалпы қабылданған мінез-құлық стилінің жүйесіне негізделген, олар:

-«қайраткерлер» - белсенді эксперимент жүргізуге бағытталғандар;

-«бақылаушылар» - рефлексияға мән беріп, мәселені мұқият қарастыруға бағытталғандар;

-«теоретиктер»- модель, тұжырымдама құруға бағдарланғандар;

-«прагматиктер» - алған білімдері мен іскерліктерін жылдам пайдалану мүмкіндігін іздеуге бағдарланғандар.

Менеджерлерді дайындауда «қайраткерлік арқылы оқыту» әдісінің тиімділігі жоғары. Себебі бұл әдіс менеджерлердің мотивация сферасымен байланысты, әрі істің практикалық және теориялық саласына бағытталған. Сөйткенмен әлемдік деңгейде қабілетті менеджерлерге сұраныс басым. Өндіріс салаларының кеңеюіне байланысты келешекті жоспарлау саласындағы кадрларды дайындауға, олардың біліктілігін жетілдіруге басты назар аударылады. Сондықтан кадрлар резервін мақсатты түрде қалыптастырып және оқыту қажет. Батыс елдеріндегі басқару тәжірибесіне қарағанда ұйымдағы кадрларды дамытуда және ауыстыруда бұрын тар техникалық салада инженерлік жұмыстармен айналысқан мамандарды басқару лауазымына тартуға назар аударылуда. Мұндай мамандардың ары қарай менеджер жұмысын жүргізуі үшін олардың мотивация сферасына өзгеріс енгізу керек. Оның көшбасшылық сапалары дамыған, жетістікке жетуге талпынысы анық байқалатын және инлеллектісі жоғары болуы керек. Менеджердің жұмысындағы ең қиыны көтермелеу жүйесіде материалдық сиақымен қатар жұмыста сіңірген еңбегін бағалау арқылу адамдарды жұмысқа жұмылдыру. Менеджер бағыныштыларды еңбекке мотивтуде ескеруі қажет белгілі жүйе бар. Олардың ішінде мынадай мотивтеу ережелері қарастырылады:

Мойындауды қамтамасыз ету.

1.Жұмысшылардың жетістіктерін көре біл.

2.Адамдардың таңдауына, түрлі әрекеттер жасауына мүмкіндік бер.

3.Қажет болғанда адамдарды қолда.

Өкілеттік беру

1.Адамдардың қалайда бірнәрсеге жауапты болуына мүмкіндік бер.

2.Адамдардың ұйымдағы өз орнын түсінуіне мүмкіндік бер.

3. Адамдардың бастамаларын қолда.

Кері байланыс

1.Марапаттау мен іштей қанағаттанудың бірлігін қамтамасыз ет.

2.Таптаурын бойынша әрекет жасама.

3.Бірден кері байланыс жаса.

Өзін көрсету

1.Адамдарға сен.

2.Адамдардың өзіне сенімін қалыптастыр

3.Жариялылықты жаса.

4.Өз мотивацияңды көрсет.

Ұйымның кадрларды іріктеу саясатының басқару кадрларын дұрыс анықтап, есепке алу мақсатымен байланысы № 3 кестеде көрсетілген.

6 -кесте